2012.4.23   日経産業新聞の記事「眼光紙背：夏の電力不足、備え急げ」から

対策不足の政府？

コラムの筆者が語るのは、福井県の大飯原子発電所の再稼働問題についてである。国と周辺自治体の首長との意見が対立している。

国の主張は、再稼働を急がないと、夏の電力需要を賄えないというものだ。しかし、コラムの著者も指摘しているように、もっと他の解決法も検討すべきと考える。

また、著者も感じるのは、需給バランス、つまり、発電と消費電力のバランスを考えるとき、発電側ばかりではなく、国は明確な需給予測を示して消費側の工夫も支援すべきと考える。

コラムの著者の第一の提案は、かなり荒療治だ。つまり、ピーク時に電力利用料金を大幅に引き上げるといった策だ。今から急ピッチで準備して6月から実施というスケジュールで周知徹底すべきだという。電力料金のアップを抑制しようと、家庭ではエアコンの設置温度をあげ、工場では、生産シフトなどの策が打たれるだろう。

さらにコラムの著者の提案は、サマータイムの本格導入である。なかなか実現に結びつかないが、昨年多くの企業で実施され効果が出ていた。その成果を大いに参考にすべきであろうという。

政府も単純に再稼働だけで電力需給の問題を解決するとは思っていないだろう。専門家も含め、分かりやすく省エネの一層の対策を示すべき時ではないか。

2012.4.20   日経産業新聞の記事「市場トレンド私はこう読む：『電子本』ますます身近に」から

消費者目線の電子書籍ができるかが決め手

コラムの著者　大橋照枝氏（東北大学大学院環境科学研究科特別講師）がのべるのは、電子書籍の普及に伴って欲しいのは読み手の視点だという。

息抜きに小説やエッセー、ビジネス書に時には専門書と、我々の知的好奇心は情報社会の中で、益々膨張している。

米国では2007年に発売されたアマゾンのキンドル（電子書籍端末）が定着。日本でも、国立国会図書館が著作権保護期間の有無に関わらず所蔵するすべての資料を電子化。4月2日は「出版デジタル機構」が国内出版界で設立され、大きく動き始めた。

ここまで、日本では出版社、印刷会社、取次店、新聞社・通信社、電子書籍端末メーカー、ＩＴ企業など、裾野の広い産業界の結束で「提供者論理」で普及を促進しようとしている。

大橋氏も指摘しているように、読者も若年層のスマホでの漫画や小説の購入が進みつつあるが、本の検索や、流し読み、立ち読みと言った、紙の書籍にある利便性も重要だ。また、アマゾンのリコメンド（お勧め）機能のように、小売店や百貨店の店頭で行われているような、提案とお勧めといった接客サービスも重要であろう。

日本の手厚い接客サービスの目線があれば電子書籍の展開もさらにすすむと大橋氏は指摘する。

2012.4.20   日経産業新聞の記事「眼光紙背：『死の谷』を突破する気概を」から

事業化を担うべき企業側の勢い低下？

コラムの筆者が語るのは一時問題になった基礎研究から応用、製品化への過程のギャップ『死の谷』の要因が今までと変化しているというものである。

○これまでの産学官の『死の谷』

• 研究者に事業化の視点が足らないとの指摘
  • 企業ニーズに合わせた大学がその後進んできている
  • 事業化に意欲的な研究者も増えてきている
• 公的機関の仕組みが追いついていない
  • 公的機関の改革でＴＬＯや起業支援制度などが整ってきている

このように、学官の改革は進んできてる。

○最終的な事業化を担う企業側の姿勢

• 企業側の動きが鈍い
  • 事業化で意気投合した企業が、人を派遣してきたが、事業部門ではなく研究部門からで「事業のことは良く分かりません」と言われた
  • 会社内の承認を得るのに何カ月もかかる
• 外部との関係がリーマンショック後の研究開発費が大きく減少。そこで徐々に回復に在るものの、事業化への選択が厳しい
• 企業内で新しい挑戦に対して、メンタル的に勢いが低下している

コラムの著者も指摘しるように、国際競争で勝つためにも新しい挑戦を産学官の中に見い出す良い機会かもしれない。

2012.4.19   日経産業新聞の記事「グローバル時代の課長学④：他社でも通じる専門性」から

専門性を獲得し、自らも専門家を動かすＧ課長

コラムの著者　キャメル・ヤマモト氏(デロイトトーマツコンサルティング・ディレクター)は、これまで登場したＧ課長（グローバル課長）の他社でも通じる専門性の取得法を紹介している。

【Ｇ課長のキャリア形成法】

• 専門性の選択における「1万時間ルール（丸5年ルール）」
  • 米経営学者ハーバート・サイモンはチェスや語学を身につけるには5千時間が必要だと述べた
  • 韓国サムソングループでは入社5年で費やす1万時間でキャリアの元になる専門性を習得させる
  • 過去を振り返り、自分が最も時間を使ったことを選択する（例：財務、営業など）
• 「専門性のストレステスト」
  • 習得した専門性を複数の職場環境で通用するか、試しつつ磨き上げる
  • 転職しない場合も、事業部や地域を変えて異なる環境で専門性に磨きをかける
  • 1か所3から5年のテストを2か所を行いたいとヤマモト氏は薦める
    • 欧米のＣＥＯの職場転換ペースの平均は3から5年
• 「他の専門性との結合テスト」
  • 以下多彩で有能な人物であっても、価値を生み出すには多様な専門家との協働が不可欠
    • 米アップルの共同創業者であったスティーブ・ジョブズは、
      • 毎週月曜、4時間の濃密な会議を開催
      • ハードウェア、ソフトウェア、デザインなどの様々な分野から延べ100人の専門家が出てきて、彼らと議論しながら製品コンセプトや試作品を考え練る
      • 年間50週、計200時間。これを12年間繰り返して、世界を席巻する製品をつぎつぎと生み出した
  • クロス・ファンクショナル（専門性横断的）で突撃型で「やんちゃ坊主」なＧ課長が望む姿である。

さて、これまでの「企業内」で適応性を重視してきた日本企業。大手企業にはすでに外資系企業に見られるようなＧ課長タイプの他社でも通じる専門性が重視され始めているという。

2012.4.19   日経産業新聞の記事「「三浦俊彦の目：現場調査の効能」から

消費者への生活提案に必須の「現場調査」

コラムの著者　三浦俊彦教授(中央大学商学部)は、花王のシャンプー「メリット」の事例などを示し、近年のマーケティングでの現場調査の重要性を説いている。

【進化する「現場調査」】

• 実際に消費者の自宅まで訪れて、生活実態を調査する「現場調査」。従来の郵送によるアンケートでの消費者調査では統計解析などで消費者のインサイトをつかむのは難しいが、直接的なヒントを得れるメリットがある。
  • 花王のシャンプー「メリット」の事例：
    • 過去一世を風靡したシャンプーであったが、洗髪習慣の変化で90年代、販売が不振となった
    • この時、花王生活文化研究所（現生活者研究センター）が現場調査を実施。風呂場にメリットを置いている40世帯を直接訪問して話を聞いた
    • 小さなころに親にメリットで洗ってもらった経験を懐かしく語ってくれたなどの話から、「家族」をコンセプトに2001年8月、新商品を発売。業績回復に貢献した。
• しかし、人件費などの費用がかかるというデメリットがあるのも事実である。
• この欠点を補うために、江戸克栄准教授（文化学園大学）とサーベイリサーチセンターが共同開発した　写真機能付き携帯電話による現場調査（モバイル調査）である。
  • 貝印がモバイル調査を「デコ弁当」の流行で新商品を企画。朝の訪問調査が困難なことからモバイル調査を実施。
  • 子供のお弁当と調理用具の写真、簡単なコメントを送信。この活動で、「ポイントはミッキーづくし」「星型のパンチは簡単にかわいくできます」といった意見を採取。
  • 08年貝印は、細かい表情のパーツまで作れる「のりパンチ」を販売。弁当グッズとして大成功おさめた。

多くのマーケティング手法で現場調査は必須アイテムとなるのでは、と三浦教授は語っている。