2020.12.22   日経産業新聞の記事「眼光紙背：ウィズコロナ時代の組織」から

１つの組織に一生過ごすことは少なくなる

　コラムの著者は、新型コロナウイルスの感染拡大の新常態（ウィズコロナ）時代で人々の働く組織について考察している。

○霞ヶ関の若手キャリアが退職するのは前兆？

　新常態で変わったことはテレワークの常態化である。テレワークの業界団体による意識調査では、これからの働き方として：

• 時間・空間の制約からの解放
• 企業内外を自由に移動する働き方の増加
• 兼業・副業の一般化

が回答数の多い項目だという。これから考察してみると、１つの組織に一生過ごしたいと思う人が減り、それに呼応して試式がフラット化することが予想できる。個人の自由がききにくい官僚制組織では優秀な人材の確保やつなぎ止めに遅れを取る可能性が出てくるからであるという。

さらに海外ではテレワークでの組織では、「リバースメンタリング」という、若手がシニアの先生役になるという人事制度が広がっているという。通常のメンタリングとは逆である。当初はICTスキルなど若手が得意な分野から学ぶことを狙ったものだが、現在は多様性（ダイバシティ）など新しい時代感覚を職位に関係なく共有することに狙いが変わり、組織の活性化に繋がっているという。ここまでは日本企業では進んでいないのか、コラムの著者によれば、霞ヶ関の若手キャリアが退職するのは新常態の組織に向けての転職かもしれないという。💻📶🦠😷📷👜⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒📕🌏🇯🇵

2020.12.21  日経産業新聞の記事「SmartTimes：時間管理は個人の責務」から

時間管理は労務管理の一環から各個人の付加価値提供の前提に

 コラムの著者 柴田 励司氏（インディゴブルー会長）は、コロナ後のリモートアクセス時代には、自分の時間配分に意思を持つことがビジネスの成功に必須だという。

○自分発の自分を高める時間を確保せよ

　新型コロナウイルスの感染拡大で、リモートアクセスが新常態となった昨今、既存の時間管理では個としてのアウトプット総出力が出ないこともあり得る点について、柴田氏は注目している。

そこで柴田氏は以下のように時間を分類して考察している：

• 「顧客対応（アウトプット）の時間」：こればかりだと摩耗する。
• 「営業の（次の仕事をとる）ための時間」
• 「組織内コミュニケーションの時間」：これがないと、連携ミスや感情問題が発生し、組織としての生産性が下がる
• 「自分を高める時間（インプット）の時間」：これがないと未来がない
• 「作業の時間」
• 「家族や友人との時間」：重要
• 「休憩時間」

でこれらのバランスととり、優先順位を個々の状況によって判断すべきだという。これまで多くの人は移動時間などで自分を高める時間を確保していたが、今後は意思をもって自分でこの時間をブロックしなければアプトプットが先細りする可能性があると、柴田氏は指摘している。さらに、これまでの労務管理や勤務時間の考えでは、自分の時間を雇用主に提供し、その対価をもらうことが前提であったが、今やその前提はリモートアクセスの実態には合わない。各自が法令遵守の下に自分が置かれている状況から自分の時間を自分で管理できるようにする。これが働き方改革の根本であろう。時間管理は、雇用主の責務ではなく、各人の責務としてクローズアップされている。⏰🕛🖥🛠✈️🚆😲📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵

2020.12.18  日経産業新聞の記事「三浦俊彦の目：真の利益とは、コロナ禍生き抜く力」から

価格を1％上げることができれば利益は10％増える

　コラムの著者 三浦　俊彦氏(中央大学商学部教授)は、世界的に著名なマーケティング学者のフィリップ・コトラー教授が主導するワールド・マーケティング・サミットに参加し、そこでの世界的なコンサルティング会社、サイモン・クチャーアンドアンドパートナーズ会長のハーマン・サイモン氏の講演について語っている。

◯費用を効率化で下げるのが経営学、価格を上げるのはマーケティング

　三浦教授によれば、同サミットは先月、世界100カ国以上にオンライン配信で行われ、世界のCEOや学者、研究者などが総勢80名のスピーカーが登壇したという。その中で企業の利益について語ったのが、ハーマン・サイモン氏であるという。

これまで利益率は、国、業種、企業によって大きく異なることは知られている。国内再生産（GDP）と企業の利益率の関係を見ると、ロシアやブラジル、インドなどの新興国が高利益率であるのに対して、日本や独仏米などの低い。つまり、新興国では、経済が発展段階で利益率は高い一方、リスクも変動性も高い。先進国では、企業間競争が激しく、利益率を下げるが、新興国では競争は激しくなく、利益率を稼げるという。

業界別では、

• 製薬：21.7%
• IT・デジタル：13.9%
• 自動車：7.4%

になっており、企業別では、インターネット（GAFAなど）、エレクトロニクス（サムスン電子）、銀行（JPモルガンなど）で突出した利益率の企業が多い。この事実に対して新型コロナウイルスの感染拡大後で企業格差を乗り越える利益獲得には、

• 利益＝価格X数量ー費用

が参考になるという。利益はこの式の3要素で決定されるが、影響の要素は異なる。各要素を1%変化させると利益率がどれくらい変わるかという利益乗数（利益弾力性）というが、価格が10、費用が6であり、価格を1%上げることができれば、利益は10%増える計算となる。では、いかに価格を引き上げるかはマーケティングの分野で、費用を効率化で下げるのが経営学の分野となる。つまり、利益を多角的に見ることとマーケティング戦略に大きく関わる価格の重要性を再認識すべきであろう。✏️🗒💰🕶🚗🍷💻🏢⚡️📖🎓🔎🌏🇯🇵

2020.12.18   日経産業新聞の記事「眼光紙背：定番のOJTも変わる時」から

テレワーク前提の人材育成を

　コラムの著者は、コロナ禍でテレワークの環境整備をめぐる議論が厚生労働省の有識者会議で進んでいることに触れ、地味だが極めて難しい人材育成について語っている。

○対面に比べコミュニケーションが取りにくいテレワーク

　厚生労働省の有識者会議でテレワークの環境整備で議論となっているのは：

• 労働時間管理の方法
• 人事評価をはじめとする労務管理上の課題
• メンタルヘルス
• 人材育成

などがあげられているが、地味だが重要な課題としては、テレワーク時代の人材育成をどう進めるかであろう。

これまでの多くの企業ではOJT（職場内訓練）が定番であった。若手社員らは一緒に働く先輩や上司から、直に仕事の仕方を叩き込まれる。模範事例をそばにみながら経験を積めるので、技能や問題解決能力を身につけやすい。日本企業の人的資本投資の3分の2がOJTに使われているとの推計もあるほどである。

ただ、PCの画面を通じたテレワークでは、コミュニケーションが取りにくいのも事実で、必要な時に上司や同僚に相談しにくいという。OJTは日常の仕事を通じて能力向上を目指すので、理論的にはテレワークでも可能ではあるが人間関係などでやりにくさは否めない。すなわち、テレワーク時代の人材育成を考える必要があるということになる。今は、有識者会議でも成功事例や好事例を共有することが肝要だと示唆している。💻📶🦠😷📷👜⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒📕🌏🇯🇵

2020.12.15   日経産業新聞の記事「眼光紙背：コロナ下の新技術と需要創造」から

望まれるのはコロナ感染防止策を進化させながら経済活動を安心して行える政策

　前回の文脈と同様だが、新型コロナウイルスの感染拡大が第３波となり、冬という気温が低く乾燥する時期を迎えて一層の警戒の中で、コラムの著者は、コロナ禍が引き起こしたことによる非接触型社会への転換について述べている。

○必要は発明の母

　感染対策として短期的には移動制限や都市封鎖などが有効とされるが、経済活動を止めると生活に困窮する人が増える。安全の確保を進化させながら、経済活動を安全に行える政策の実践が必要となるという。

まさにコロナ禍での「発明の母」の諺どおり、新型コロナウイルスがもたらした非接触型社会の下、新技術が多種多様に生まれてきている。在宅勤務ではデジタル化、すなわちDX普及を促し、家庭に新たなデジタル需要が生まれたという。大手のスーパーマーケットでは機械を使って消費者自身が決済を行えるように変わった。買い物の時から監視カメラなどでチェックして自動決済できるシステムも試行されている。また、当初はウイルス除去に人手に頼ったが、LEDによる短時間の自動滅菌装置が実用化されるようになった。消毒ミストによる全身滅菌の入門ゲートも現れてきている。さらに、感染経路などの特定を意識した携帯アプリなども生まれた。このような新技術は早期普及を軸として新しい需要創造に繋がっていくはずである。この難局を乗り切るには、素早い提案と実践、フィードバックのサイクルが需要になろうう。💻📶🦠😷📷👜⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒📕🌏🇯🇵