2012.7.26  日経産業新聞の記事「西川英彦の目：変身ミニカー」から

A（乗用車ミニカー）⇒A’（働く車のミニカー）

コラムの著者　西川英彦氏（法政大学経営学部教授）は、改善型発想に近い、玩具業界での競合商品との関係で新発想を得ることを事例に解説している。

【強いライバルへの挑戦】

事例は、バンダイの変身ミニカー玩具「ブーブ」である。この商品、年間10万個でヒット商品といわれる玩具業界で、2012年3月の発売から2年で累計200万台を販売した大ヒット商品である。タカラトミーの「トミカ」が市場シェアをほぼ独占した中でミニカー市場に風穴を開け、金額ベースで１０％のシェアを獲得したと、西川教授は語る。

○挑戦は2008年にから

ミニカー市場への参入をバンダイは課題としていた。社内のアイデアコンペで、自動車や新幹線がロボットに変身するというアイデアがでたが、過去に同様のアイデアもあって再考することになった。乗り物が別の何かに変身すれば面白いのではないか、と議論は続き、一見常識的だが、乗物から乗物への変身という意外な発想が生まれた。

だが、一般的な乗用車から乗用車への変身では意外性がないし、インパクトが少ないと思われた。そこで、乗用車が働く車に変身するというアイデアがでた。確かにパトカーは乗用車が変身したものであった。

○未就学児の調査での裏付けへ

2009年4月にネット調査から、未就学児は働く車を始め、自宅の自動車や、実際の電車など「実車」に興味があることが分かった。そこで子供がストーリーを描いて遊べるようにと、徹底的にリアリティーを追求。例えば、日産自動車のフェアレディ―Ｚが栃木県警のパトカーに変身するといったものである。

ブーブは、意外性を持ちながら極めて現実的な製品として誕生した。

○競合商品との共通性も重要

西川教授が指摘するのは、意外性だけではなく、他社が独占する市場との共通性も必要と考えた点である。子供たちは、トミカも譲り受けたり購入したりする。つまり、トミカのミニカーや車庫などの関連商品もたくさん手に入れている。これらも、バンダイの商品の範疇に入れるという戦略だ。

バンダイが2012年3月に発売した「ブーブ　ファーストライド」は幼児向けに簡単な操作で変身しやすくするために従来品に比べて小さくし、トミカとほぼ同じ大きさとした。これで子供たちのコレクションに入れてもらえば、シェアを獲得できるからだ。

シェアを大きく握る強力なライバルがいるなら、あえてその独占性をてこに、自社の商品を投入していく「相乗り」戦略も重要だ。

2012.7.25   日経産業新聞の記事「成功する朝活術③：目標を設定する」から

「すぐ」の法則で目標を数字で具体化

コラムの著者 池田千恵氏（CONECTA代表）は早起きが定着しないのは「目的が明確で具体的でない」ことによるのだという。

【「すぐ」の法則】

すぐの法則とは、池田氏によれば、「数字で」と「具体的に」の頭文字をとったもの。目標を最初に数字によって具体的に決めておくと、目標に向かって前進している実感がある。一度や二度朝活出来なくてもあきらめなくなるという。

○例

「朝活で会社においてポジションを確立出来るスキルを磨きたい」

• すぐの法則で具体化しないと、目標設定が曖昧。
• 「会社においてポジションを確立する」は、以下のどれなのか不明確：
  • 「半年後の評価の時期に昇進すること」　なのか
  • 「新しいプロジェクトに抜擢されること」　なのか
  • 「部下をもてるようになること」　なのか
  • 「年収が今より数十万円上がること」　なのか
  • 「後輩に慕われること」　なのか
  • 「上司に評価されること」　なのか
  • 「お客様に感謝されること」　なのか
    • この場合だとお客様アンケートで何％以上の満足度をさすのか　まで検討する
• 「今の自分で足りないスキル」とは何かも検討：
  • スキルがコミュニケーションであれば、英語なのか、プレゼンなのか　といった詰めが必要である。
  • 足りないスキルを上げるためには、朝活で何をすればよいのかも具体化する：
    • 参考書を１週間に何ページ読む
  • このようなブレークダウンが必要。
• 目標が見えてくると、何時に起きて、週何回、何をする朝活がふさわしいのかが明確になる：
  • 「一人朝活」が良いのか「交流朝活」が良いのか　といった検討ができる

池田氏も「すぐ」の法則で朝活の習慣化に成功したという。もちろん、朝活に限らず「すぐ」の法則は目標達成の具体化に有効だ。

2012.7.24   日経産業新聞の記事「TechnoOnline：制御システム、サイバーテロ対策強化を」から

コスト削減と機能強化で脆弱になったインフラを支える制御システム

コラムの著者 山﨑弘郎氏（東京大学名誉教授）は、特別のソフトを使いインターネットにも接続しなかった制御システムがコスト削減とリモート制御サービスの導入で、サイバーテロに対して脆弱であると警告している。

○社会インフラを支える制御システム

電力・水道・ガスなどのライフラインから大量移動のための交通網、重要物質の生産といった様々な社会インフラストラクチャーに制御機器システムは用いられている。本来、固有の機器を使い、その目的にあった特別のソフトウェアで動作していたこれらのシステムが、コストダウンや効率の向上のために、通常のパソコンなどが機器の一部で使用することが増えてきているという。さらに、インターネットを使い、遠隔制御で機能の向上を目指す取り組みも増えているという。インターネットに接続していなくても、ＵＳＢメモリーやＤＶＤなどを介してデータをやり取りすることもある。こうした変化が原因で、制御システムの情報セキュリティーが脆弱になった、と山崎教授は、指摘している。

○特定の標的への侵入を目的とする悪意あるソフトの出現

山崎教授によれば、このようなシステムを標的する悪意あるソフトウェアである「スタックスネット」が、イランのウラン濃縮プラントに侵入し、稼働していた遠心分離機の制御機能を破壊したとされているという。しかも、侵入は気づかれずに進行したという。

現在、原子力発電所の安全性については自然災害のリスクが注目されているが、米国では、ウイルスによる侵入によって制御が異常となった事例があるという。制御システムのサイバーテロは、インフラへの安全対策で忘れてはならない。

2012.7.23   日経産業新聞の記事「眼光紙背：価格こそ素材企業の根幹」から

素材業界再編の根幹に価格戦略あり

コラムの筆者は、三菱化学のエチレン設備廃止、北越紀州製紙・大王製紙連合の誕生、新日本製鉄と住友金属工業の統合決定と素材業界再編の動きに、価格戦略が見え隠れしていることを示している。

○国内事業の基盤に依存するグローバル化

これらの動きに対して各社の首脳は「国際競争を勝ち抜くため」と狙いを強調するが、グローバル化は国内事業の安定があってこそだという。汎用素材産業の基盤は国内にある。

所謂、日産自動車との取引見直しであったゴーン・ショックで、過去、素材産業は大きく揺らいだ。その際に当時、元新日鉄社長であった今井敬氏は、「価格問題は鉄鋼業の根幹だ」と、業界誌に半生を語ったコラムに吐露したという。つまり、1980年代以降に価格決定権を失った苦い思い出からである。

製品に差のない汎用素材は値崩れが点から面へとあったという間に広がる。そのための対策としては、プレーヤーの絞り込みと設備を減らすことで、乱売の芽を摘むことであった。さて、素材業界再編後の価格決定権はどうなのであろうか。

2012.7.19   日経産業新聞の記事「眼光紙背：日本再生戦略には肉付け必要」から

具体性に欠ける政府原案

コラムの筆者は、政府が先週公表した「日本再生戦略」の原案について要望を示している。

○成長期待市場の表明にだけにとどまる戦略

ライフ成長戦略にある医療、介護、健康関連で50兆円の市場創設をうたっている。問題は、これが既存市場であることから、多くの規制があり、市場の拡大を拒んでいるという。つまり、戦略と謳うなら、この規制をどのようにするのかといった説明がないまま、期待表明に終わっていると手厳しい。

グリーン成長戦略もしかり。環境関連市場で50兆円というが、既存の電力会社の送電線利用など、多くの規制が残っている。規制の緩和や方法、時期、規模などの記載がないという。

○成長に欠かせないエネルギー、資源戦略の記載なし

日本の再生戦略に必須と言える日本のエネルギー、資源戦略が欠落している。日本の周辺にあるといわれる有望なエネルギー資源（メタンハイドレートなど）やレアアースを米国のシェールガス革命に倣って、成長要因と位置付け、展開する必要がある。その記載がないというのだ。

人口減少で労働投入量が年々１％減少する。実質成長率を２％とするなら、新技術に必要な設備投資で生産量を３％以上必要とする。となれば、この設備投資をどう誘導するかも大きな課題である。ここに、原案の具体性が欠落していると指摘されている。