2010.10.11の日経産業新聞の「眼光紙背：ネット広告、メディア重視せず」から

広告もマスメディアとソーシャルメディアを使い分けの時代へ

コラムでは、インターネット広告が従来のマスメディア広告と違った位置付けになっきていると指摘する。従来は、各メディアのリーチや読者・視聴者の傾向や属性などに応じて広告を出稿。インターネット広告では、ネット上のあらゆるサイトやページの広告枠を一度に合算し、その中から、メッセージの到達しやすい集団を狙って広告を打つ戦略だ。広告主は、メディア単位の広告枠ではなく、ネット上に仮想的にある広告の寄せ集め枠を買う。つまり、広告媒体として、メディアに無関係に存在することになる。今までのコンテンツとメディアのひも付けが意味をなさない。

一方、口コミを中心としたソーシャルメディアでは、口コミを起こすインフルエンサー（影響を与える人）へのアプローチが、口コミを起こす生身の人間の属性には無関係に、コンテンツと広告内容が連動している。散在するインターネット広告とは真逆な性質だ。インフルエンサーは、インターネットでマス広告を考える広告枠ではなく、コンテンツそのものでもあり、広告枠を口コミで拡げる対象でもある。

コラムでも指摘するように、マス広告でさえ、知恵とＩＴの知見が必要な上、さらにソーシャルメディアまで違った知恵と知見が必要なようだ。

2010.10.13の日経産業新聞の「部長のためのMBA講座：イノベーション理論④」から

最先端のブレークスルー法は「ユーザーイノベーション」を活用

コラムでは、MITのエリック・フォン・ヒッペル教授の「リードユーザーアプローチ」を紹介している。消費行動を示すベルカーブで、

• リードユーザー
• 革新者
• 早期採用者
• 早期多数者
• 後期多数者
• 遅滞者

と分類したときに、革新者以上に注目するのはリードユーザ。このユーザーは既存ユーザの外縁や外側にいるユーザで、極めて狭い領域に対する知見をもち、先鋭なニーズを感じる人。リードリーダアプローチは、このような人に、ニーズのみならず、そのソリューション（解決法）まで聞いてしまおうという方法だ。

問題は、リードユーザであるかどうかは後で分かること。そこで、このリードユーザへのアプローチをシステム的なプロセスを使って行おうというのが同教授の方法だ。

現在、Web2.0やGrandswellと呼ばれている、ソーシャルメディアとリードユーザアプローチは、イノベーション手法とマーケティング手法で、顧客の目線から新基軸を見出すといった点で共通点がある。ある意味では、企業がうまく、ソーシャルメディアを活用できれば、リードユーザアプローチを定常的に起こせる契機になるかもしれない。

ロングテール理論でも同様に少数のリードユーザを分析して、そのニーズを広範な購買層へと展開することがヒット商品やロングラン商品のイノベーションにつながった。例えば、先端的なネットユーザであった、ティム・バーナーズ・リーも、業務の効率を上げたいがためにハイパーテキストとネットワコンピューティングからWWWすなわち、ウェブを開発した。その広がりは、今や少数派（マイナー）から多数派（メジャー）まで覆っている。

企業内や研究機関の閉鎖型研究からユーザも含めた開放型研究へとイノベーションの手法も飛躍の時期を迎えている。

2010.10.11の日経産業新聞の特集記事「メードバイJAPAN」②から

電子工作は最先端アイデア出し

コラムでは、シャープが「ハッカソン」＝「ハック（改変）」＋「マラソン」という活動で、アンドロイドOSを使った製品開発に部外者を取り込み始めたことを解説。技術をこれまではブラックボックス化して秘匿する方向から、「オープン化」で新製品を生み、進化についていこうという。アップルがアップストアでエコシステム（事業生態系）を構築して成功したことも念頭にある。

東芝はゲイナーを使って個人の発想を取り込む試作を始めた。実はこのような動きが、趣味の工作から転じてビジネスとして進みつつある。著者が顧問をするデジタルハリウッド大学大学院の電子工作部。かれらが先月２５日から２６に参加した。「Make　Oogaki Meeting」（岐阜県大垣市）も会場の熱気は、個人の趣味を超えて、アイデアを形にするイノベーションのネタが加速しつつある。３Dプリンターも、このようなアマチュアクリエーターには引っ張りだこ。しかも事業のめどが出てきた。

誰もが「メーカー」になれる時代。すでに、個人とか企業といった発想垣根はそこになない。

2010.10.08の日経産業新聞の特集記事「メードバイJAPAN」①から

再出発のものづくり：常識をこえて開放系を取り込む

コラムでは、パナソニックの傘下となったSANYOが、オープンファクトリーに取り組んだことを紹介している。つまり、IT業界では良く知られているオープンソースの発想で、自動車を不足している部分は専門家などパートナーに依頼し、EVのコア設計だけを担うオープンファクトリーだ。

円高、素材高、新興国の台頭。このような岐路でメーカーは、苦渋の選択の中で、既成概念を突破して、新規のモノづくりを始めている。オープンファクトリーも先に大不況を被ったIT業界が証左するように、オープン化で生まれる新規の開発力が、組む相手を選ばない。エルピーダメモリも、台湾メーカーから生産ノウハウを学ぶ時代となった。

グローバル化が、これまで新製品や新サービスが国内市場で良かったことが、一気に国際的なニーズをどう取り込むかに関わって来ている。そのためには、閉鎖系ではなく、開放系で自らの強みをどのように活かせるかといった論点に変わってきている。

同誌の特集記事では、製造業が第一位の日本で、日本経済自身も左右しかねない、モノづくりのイノベーションを解説するようだ。目が離せない。

2010.10.07の日経産業新聞の「部長のためのMBA講座：イノベーション理論③」から

世代交代を生む「破壊的イノベーション」

コラムでは、破壊的イノベーション、つまり非連続的な技術革新が起こり、既存技術が陳腐化するとともに、市場動向が一変することを上げている。例ではHDDの話であるが、メインフレームでのHDDが、後発の小型HDD市場に飲み込まれたもの。背景に、コンピュータの二次記憶の技術動向が窺える。

破壊的イノベーションは予測不可能ではあるが、予兆はある。上記のHDDの事例でも、時代のニーズがメインフレームからミニコンへの変化が後押しをしている。つまり、破壊的イノベーションは、突然変異ではあるが、それを育てるエネルギーたる、ニーズが順風でなければならない。製品の世代交代までも促す、ニーズの変化と突然変異、この二者を人為的に行うことも最近試みられているが、成功確率はまだ低いようだ。