2023.10.3  日経産業新聞の記事「眼光紙背：M&Aを成功に導くキーワード」から

「諦める勇気」と「ロングリスト」

コラムの著者によれば、M&Aの成功には多数の買収をこなすニデック（旧日本電産）などの企業にある買収後の処理についてしっかりしたこの2つのキーワードで代表される哲学と方法論があるという。

○買収後相手の会社をどう改善するかがキー

成長戦略を描く上でM＆A（合併・買収）の重要性は日々高まっている。コラムの著者によれば、悩ましいのは成功例がそれほど多くないという点にある。間違えば、東芝と米ウエスティンハウスのように会社の土台が揺らぎかねない。

まず失敗を避けるには、『ビジョナリー・カンパニー』を著したジム・コリンズ氏によると、

「凡庸な会社同士がM&Aで統合されても巨大な凡庸な会社ができるだけである」

と述べたという。逆に優秀な企業がダメな企業を買い、自社の優れた経営ノウハウや企業文化を相手に移植すれば、ダメな会社が優れた会社（の一部）に変身し、価値の増大が期待できる。これがM&Aの本来の目的である。

となれば、買収後の相手の会社をどう改善するのか具体的な方法が見えれば前進でき、自信がなければ慎重に構えるべきだという。M&Aの成功には多数の買収をこなすニデック（旧日本電産）などの企業にある買収後の処理について哲学と方法論があるという。それが、「諦める勇気」と「ロングリスト」である。

• 「諦める勇気」：買収価格が一定の限度額を超えれば断念するための歯止めで、高値買いを避ける撤退戦略である。
• 「ロングリスト」：十分な調査・リサーチをもとに買いたい企業の長いリストを手元に準備して、機会があれば、迅速に行動し、間髪入れずに買う行動を起こす。平時からどの企業を買うべきか検討を重ねていれば、投資銀行などが持ち込む案件に不用意に飛びつくことは避けられる。

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2023.10.6  日経産業新聞の記事「Smart Times：人脈を築く人の生き方」から

恕（ジョ、おもいや(る) ）の心で相手の立場で考えることから

コラムの著者 吉井 信隆氏（インターウォーズ社長）によれば、どうすれば強固で幅広い人脈を築けるのかというのはビジネスでも人生でも重要な問題である。

○まずは傾聴すること

吉井氏によれば、魅力的な人たちと人脈を築くことは、人生やビジネスにおいて心強い。ビジネスではいかに強いつながりをもっているかが重要になり、人生においては彩り豊かなものとなるという。人脈を築くことは成功や幸福感を追求するための重要なスキルとも言える。

さてこの人脈をより強く幅広くするには、人との縁から始まることに注意を払うべきだという。縁を作れるか否かは、「恕の心」が基本で、相手の立場で見る思いやりだという。相手の立場で相手に寄り添って考えることである。相手を深く理解するために、必要に応じて質問を投げかけながら「聴く」こと、つまり傾聴することで、どんな思いが相手にあるのかを見ることだという。恕の気持ちがあれば、自分より目下にも威圧することはないし、目上の人や立場のある実力者に対しても背伸びして自分を大きく見せようとすることもない。

一人の良き縁ができると、その人を通じて人的ネットワークが広がっていく。レベルの高い人たちといると、いつの間にか自分の視座も高くなり、あらたな景色が見えてくるという。また大切な人脈を保つにはメンテナンスが重要だという。相手に対して、日常的に双方向でのコミュニケーションが良いとされる。小さな約束を大切にすることである。💬⚡️🏙️💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2023.10.2  日経産業新聞の記事「眼光紙背：次の50年の担い手に期待する」から

経済活動に不安があることは50年前と変わらない

日経産業新聞は1973年に創刊した。コラムの著者によれば、創刊の年は日本経済にとって転機であったという。高度経済成長はこの年で終わり、それは2度と起こらない「神話」となった。コラムの著者は、そこから現在までの経済の転換について言及している。

○現在はAIを軸としたテクノロジーのパラダイムシフトが進行中

コラムの著者によれば、当時、

• かぐや姫の「神田川」
• GAROの「学生街の喫茶店」

といった切ない音楽が流れた。出生率はピークとなり、長島茂雄が力の限界が見えて読売巨人軍の日本一がV9で途切れた。

戦後生まれのスタートアップの代表格であったホンダも創業者の本田宗一郎が引退した。時代はホンダが大企業になったことを示した。

日本でその後スタートアップが躍動したのは20年後の1993年ごろで、WWWが開放されるとインターネットで起業を志す者が次々を名乗りを上げた。楽天の三木谷浩史、日本へヤフーを持ち込んだ孫正義が時代の人となり、20代の藤田晋はサイバーエージェントを創業した。いわゆる、インターネット第1世代である。また、このころから「失われた時代」の始まりとなる。

30年間の平成が終わる頃、日本の大企業にはかつての勢いが失われた。

いつの時代も経済環境の不安はある。現代は、そこにAIをはじめとするテクノロジーの変革が進み、これからも今は名もなき若者たちのチャンスを与え続ける。次の50年にどのような若者が出現するのか期待したいとコラムの著者は期待している。🏢🌕🛰️🚀🚶‍♀️🚶🌳🚗📈📉🔍✏️📖💡💡👦👧🧑‍🦯👩‍🦯⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🌏💡🔎🇯🇵

2023.10.6  日経産業新聞の記事「関沢英彦の目：日本は楽しさが不足？喜びが停滞感を打ち破る」から

楽しさの公共圏を広げよう

　コラムの著者 関沢 英彦氏(発想コンサルタント)によれば、博報堂生活総合研究所の「生活定点調査」（2022年・3084人）から日本国内には楽しいことが少ないという。

◯楽しさの３Cデザインを考える

　同調査によれば、以下のように感じる人の割合を公表している：

• 「身の回りで楽しいことが多い」：41.7%
• 「世の中で楽しいことが多い」：13.9%

と「世の中」は楽しいことが少ないと感じている。楽しむことが目的である余暇施設を除くと、社会には「楽しいデザイン」が乏しいという。どうやら、「むやみに楽しんではいけない」というメンタル・ブロックがあって阻害しているのではないかと関沢氏は考えている。

そこで、「楽しさの３Cデザイン」を関沢氏は提案している。「楽しさの３Cデザイン」とは、

• Corner (コーナー)：公共施設で強調色を使ったり、壁画を描いたり、駅ピアノなどを設置したり、ARで空間を「水族館」にしたりといった雰囲気を変え遊びを入れる。
• Character (キャラクター)：日常生活に特異なキャラクターを登場させる。ペットをつかった動物セラピーや広場での道化ロボットなどもその一部。
• Culture (カルチャー)：異文化を混ぜると、秩序が緩んで楽しさが増す。留学生が増えたキャンパスは活気付く。街には訪日外国人が戻り、盆踊りなどに参加して盛り上げている。多様な文化が混じると、ドラマが生まれ雰囲気が躍動的になる。

社会を良くするには、怒り・悲しみなどのネガティブな感情を減らすことは無論のこと、楽しさ・喜びなどのポジティブな感情を増やすことも効果があると、関沢氏は推奨している。楽しさは創造性を生み、日本の停滞感を打破できる。そのためにも「楽しさの公共圏」を広げよう。🤖💭💬📖🖋🏫🎩📕👩✋⛑🕠💪🏃‍♀️📺📶💺💻🏠👧👩😷🦠❤️🌍🌎🇯🇵

2023.10.4  日経産業新聞の記事「Smart Times：日本病とAIの進化」から

技術と事業を一体と捉える経営が重要

コラムの著者 栄籐 稔氏（大阪大学教授）によれば、20年後にやがて迫り来る超高齢化社会を前に、実質成長率1％を維持するのは、少子高齢化対策としてデジタル変革し、モノからコト消費への産業構造転換が迫られている。しかし、誰も動かない。いざとなれば次の世代に委ねるという「日本病」が支配的であるからだという。ではその処方は？

○米ベル研が畏敬の存在だった理由

栄籐教授はもともとパナソニックの中央研究所に勤務していた。当時米ベル研究所は畏敬の存在であったという。ノーベル賞を複数回受賞し、トランジスタ、携帯電話の原型となる技術、GPSの実現、デジタル情報処理や伝達の基盤となるデジタル情報理論、UNIXの開発といった、現代社会に不可欠な技術を次々と生んだ。当時は、電話という独占的収益源があったことから、優秀な人材を集め、あるべき未来を示し、「自由にやれ」でよかった。英才放牧型技術経営である。

日本では、米ベル研と同様に企業内に中央研究所を設置した。当初は米ベル研を真似て、英才放牧型技術経営を進めたが、バブル崩壊で各メーカーの中央研究所の終焉となった。英才放牧型技術経営ではなく直接事業の貢献する研究開発テーマを選別し、事業化を優先するテーマ管理が行われた。だが結果はおもわしくなかった。そこには日本の産業界の弱点であるソフトウェア中心のビジネルモデルが構築できなかったからである。

今後は、英才放牧型技術経営でもなく、事業に貢献する技術開発ではなく、事業と一体化した技術開発に視点を移さねば、日本病は治らない。💬⚡️🏙️💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵