2023.6.22  日経産業新聞の記事「WAVE：スポーツ×『賭け』急成長」から

SNS時代にスポーツビジネスを活性化させるスポーツベッティング

コラムの著者 宮田 拓弥氏（スクラムベンチャーズ代表）は、SNS時代で可処分時間を取られているファンに新しい楽しみを与える「スポーツベッティング」について考察している。

○日本はG73カ国で最も遅れたカジノ事業と同様に他国では合法化

　宮田氏によれば、ベッティング（賭け）といえばネガティブなイメージが付きまとうが、SNS時代にはスポーツファンでもSNSやアプリに時間を割いて十分な楽しみ方できないファンには新しい付加価値を与えるものとして米国など多くの国が合法化に進んでいるという。

WBCで侍ジャパンが劇的な優勝をした時のテレビ視聴率は歴代でも2位というとてつもない数字がでたという。改めて「ライブスポーツ」というコンテンツの強さを感じさせた。だが「野球」というスポーツ事業は岐路に立っているという。試合の終了時間が決まっておらず、長い。中弛みもでやすく人気が世界的にも低下している。今年からメジャーでは制限時間内に投球しないと罰則となるピッチクロックが導入された。試合時間の短縮化を狙ったものである。

このようなスポーツビジネスで米国ではスポーツの楽しみ方の新基軸として急成長しているのが、スポーツベッティングであるという。米国でもネバダ州のみしかスポーツベッティングは合法ではなかったが、2018年に米最高裁が州ごとの合法化を可能にして以来、一気に各州の合法化が進んだという。現在33の州が合法となり、市場規模も2022年ですでに10兆円、2030年には20兆円と大きな成長が見込まれているという。

SNS時代ではSNSやアプリで可処分時間をどうスポーツに持っていくかが、スポーツビジネスの注目点である。賭けはその中で新しい楽しみ方の１つになると考えられている。すでに日本を除くG7参加国ではすでにスポーツベッティングは合法化されており、日本も遅れてカジノ導入となった。スポーツベッティングはファンのエンゲージメントを上げ、これによって放映権が高騰し、米国ではすでにスポーツビジネスのエンジンになっている。日本でも慎重に議論して、スポーツ産業の育成でスポーツベッティングの導入も検討すべきだと宮田氏は示唆している。⚾️🏙️💳💴💲💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵🇺🇸

 2023.6.21  日経産業新聞の記事「TechnoSalon：仕組みが見えない自動化システム」から

自動化システムにAIが関与すると人間はどう対応すれば良いのか

自動化技術の発達で人間の理解は機械やシステムの入口と出口に留まるようになり、中間の仕組みが見えない状態となっていく。故障や障害が起こると、原因究明に見えない中間部分を洞察し対策を練る専門知識が必要となり、現場では即応できなくなってきている。コラムの著者 山﨑 弘郎氏（東京大学名誉教授）は、自動化技術が及ぼす影響を機械やシステムを対象に考察している。

○自動化による利便性の向上と故障や障害などによる不便とをどう考えるか

　山﨑教授はタイプライターとパソコンで入力する場合や電車の運転の事例を出して、自動化について示している：

• タイプライターとパソコン：タイプライターならキーを押せば大文字か小文字かはともかく、キーに記された文字を選択し、表示する。パソコンのキーボードの場合は、タイプライターとは全く異なる仕組みで、文字を選択し、表示する。この間の処理は見えないが、かな漢字変換など非常に使いやすい機能を実現している。
• 電車の運転：運転士の左手の制御器の操作で加速、右手の空気ブレーキ弁の操作で減速を調整しながらホームの定位置に停止する。この場合は仕組みが理解できる。一方、マスターコントロールと呼ばれるT字型のレバーに電車の運転が変わると様相が一変した。両手で手前にレバーを引くと加速し、前方に押すと減速する。この場合、コンピュータとソフトウェアで機能を実現している。動作を支配しているのがソフトウェアであるために動作の仕組みは全く見えない。だが、スムーズの加減速が可能となり、便利になった。

このように、自動化が進まない時期において運用する人間は機械やシステムの仕組みを理解する知識を獲得し操作に熟練するが、自動化が進むとその価値が変わっていく。自動化が進んだ機械やシステムでは人間が入口と出口だけを操作でき、中間状態は見えない。この変化は利便性を飛躍的に向上させたが、失ったものもある。仕組みが見えないために、故障や障害の予見ができなくなった。また実際に故障や障害が起こると、原因究明に中間処理が理系できる専門家が必要で、修理にも時間がかかり、現場での即応は事実上難しくなる。人間ができるのは監視と総合的判断っだけとなる。

さらにAIが関与するようになれば、仕組みは一層見えなくなる。AIを用いれば、より多くの知識や事象が関係するから、故障の予知や安全の障害も予測できることになる。ここまで自動化技術が発達すると、仕組みが見えない人間の介在をこのまま続けるか、機械とAIに全部任せるか遠からず決断する時期がくるかもしれないと山﨑教授は予想している。🎹🌪️🚣‍♀️🎓🔍✏️📖💡💡👦👧🧑‍🦯👩‍🦯⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎

2023.6.21  日経産業新聞の記事「SmartTimes：社外取締役のミッション」から

社外取締役の本質は経営の「攻めと守り」のガバナンスを行うこと

コラムの著者 吉井 信隆氏（インターウォーズ社長）は、社外取締役とその人選について相談を受けることが多いという。2021年の改正会社法で社外取締役の設置が義務付けられ、上場企業のほとんどが社外を置くことになったという。さて、その際の社外取締役の役割とは。

○社外取締役を置くことで、経営幹部の特性を把握し、「攻め」の経営もできる

　吉井氏によれば、社外取締役の役割は主に会社経営のコーポレートガバナンス（企業統治）の強化にあるという。具体的にいえば、会社経営を監視しつつ、必要に応じて経営体制を刷新するといった役割である。

これまで、企業経営を大きな影響を与えていたのは銀行である。銀行は、企業には融資を行うことで企業経営に影響を与えるというものだが、今や規制緩和や資金調達の方法も多様化したことから、影響はかなり低下している。

人材面でも多くの企業は「守り」に徹している。だが、グローバル企業となった会社では「守り」のみならず「攻め」も社外取締役が担うことが求められている。「攻め」では各取締役のスキルを把握し、不足する人物像を社内と共有する。企業理念、戦略に照らして、スキルのある社員を選抜する時代となった。ここで「攻め」られる能力を第三者の視点で行える社外取締役が、形式的なものとは異なることに気付かねばならない。🏙️💳💴💲💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2023.6.21  日経産業新聞の記事「トレンド語り：ファームトゥテーブル、輸送のCO2を最小に」から

サステナビリティー時代に対応できるのは工業化以前の小さな経済圏か

コラムの著者 岩崎 博論氏（武蔵野美術大学教授）は、米国ミシガン湖畔にある「グラナーファーム」と滋賀県彦根市にあるクラフトビール醸造所「彦根麦酒（ヒコネビール）」の地産地消の事例を挙げ、持続可能な社会は工業以前の地産地消の小さな経済圏が重要ではないかと考察している。

◯地産地消よりよりスケールの小さなファームトゥテーブル

岩崎教授によれば、持続可能性（サステナビリティー）への配慮を背景に物流における脱炭素が注目され、フードマイレージの概念も生まれてきたという。食品の輸送に対する環境負荷を「重さ×距離」で可視化することで消費者にCO2排出の少ない食品流通の選択を促す動きである。

究極のフードマイレージが、今回岩崎教授が紹介するファームトゥテーブルである。それは、農場（ファーム）で採れた食材を同じ場所に設けたテーブル（食卓）で提供するというコンセプトだという。

米ミシガン湖畔の「グラナーファーム」は最新の形態だという。厳しい寒さに耐えられる大きな温室と、収穫した食材を提供するレストラン。ショップやイベントスペースもあり、イベントや買い物もできるというスポットになっている。

一方、国内では滋賀県彦根市にあるクラフトビール醸造所の「彦根麦酒」は目の前で育てた大麦とホップを使ってビールを醸造する。まさに、ファームトゥテーブルのコンセプトどおり、その場で試飲もできるという。

こうした生産と消費の場を直結したファームトゥテーブルは、地元で採れた素材を使って消費するという地産地消がごく自然に進められたものである。このような小さな経済圏が地球を救うのではないだろうか。🍺💻📳🍂🥻👔💡🚕🥬🥕🍞🐱📶📺🦠😷🍲🍵🏢📶🏢💡⚡️🌏📂🌍🇯🇵

2023.6.19  日経産業新聞の記事「SmartTimes：論争できる環境づくり」から

組織内の意見の不一致を前向きに解決しビジネスの成長や成功を導く

コラムの著者 スティーブン・ブライスタイン氏（レランサ社長）は、健全な組織は前向きな論争から生まれ、その結果ビジネスの成長や成功を得ることを示し、そのために必要なルールやプロセスをマネージャーは整えておく必要があると説いている。

○論争を有意義に進めるルールやプロセスの整備を

　ブライスタイン氏は、論争でのルールやプロセスの整備でよく使われているものを５つ挙げている：

1. 他の部門との問題論争にはマネージャーにまず話すこと：たとえ解決が不可能に見えても社交儀礼である「論争をしない」を破り、相手とのコミュニケーションをとること。
2. マネージャーは問題解決のための会議招集を要請を受けたらこれに応じること。このルールがあれば、要請した当事者が会議拒否の不安を持つことななく、もし立場が逆になった時、相手の気持ちを推し量ることができる。
3. 不一致や問題点が、どのように会社のビジネスや顧客に影響を与えるという視点から説明すること。解決の提案もビジネスや顧客のためになるかという観点からも説明されなばならない。単に該当部門のためというのは論外である。
4. 話し合いの際には、相手の行為によって自部門のスタッフがどのような影響を受けたか「のみ」を説明し、相手を責めないこと。責めると相手も萎縮して解決にはならない。
5. 約束したことは書類に明記し、社内で発表し共有すること。約束した内容が共有されれば、責任をもってマネージャー以下が行動しやすくなる。

このようなルールやプロセスを組織内で共有しておけば、組織としての戦略的な成長やビジネスの成功に自然と結びつくと、ブライスタイン氏は示唆している。🏙️💳💴💲💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵