2010.09.21の日経産業新聞の「クーポン共同購入サイト」市場データから
データでは、同サイトの利用が5月時点で国内４万人、7月に111万人、直近の8月には159万人まで急増していることを示している。フラッシュマーケティングが流行するのも、30-40才台を軸に、時間を有効に使って、効果的な買い物をしたいというニーズとまとまった集客が行いたいシーズが合致したものともいえる。
ツイッターとグル―ポン、商品説明のユーストリームに小口決済のペイパルなどがつながれば、ネットでのフラッシュメーケティングのプラットフォームができる。問題は、商品やサービスの稀少性。ここが分析できていなければ、横並びの商品案内では埋もれてしまうのは、フラッシュでなくても同じである。
いわば、ネットでのタイムセールの場ができ、利用者が拡大しつつあるとみるべきだ。
2010.09.17の日経産業新聞の「ヒットの経営学：識者に聞く」から
コラムでは、新製品のヒット率が下落しているという。ヒット商品を生む源泉は、顧客の無言の不満にあり、それを見逃すことでチャンスを逃すのだと専門家は語っている。もっといえば、企業側の問題解決能力が重要だともいう。
この下落の大きな原因は、やはり顧客の声の”傾聴”する人財、予算不足が招いているとも記事は説いている。
ニーズを掘り起こしたいのに肥大化した組織では、内部の調整だけで時間がかかり、期を逸することもあろう。
ここにきて、ヒット商品は、トップの関与と権限委譲、ミドルの現場での問題解決能力、社員の”傾聴”といった企業活動の基本に根ざしていることを改めて感じるものである。
下落を止めるには、イノベーションの声だけでは進まない。異種間融合でも改善でも、日々の企業活動を基本に戻って”あるべき姿”に立ち返るべきだろう。
2010.09.16の日経産業新聞の「英語多読 続けるコツ」から
コラムでは、「英語は読めるけれど会話は苦手」というビシネスパーソンの悩みに応えるもの。今回の大きな気付きは、「会話の基本は読書にあり」の発想によるものだという。
では、その原則とは。コラムから、
2010.09.16の日経産業新聞の「ヒットの経営学(下)」より
この特集記事も今回で終了だ。ニッチだが、海外も含めてとがった玩具を創る、アーチスト社長とガジェット（小物）好きな玩具メーカが、右脳と左脳でコラボ。結果、「オタマトーン」は大ヒット。日本サブウェイの「店産店消」を実現するのに必要だった「植物工場」。科学の頭脳集団とサンドイッチチェーンの異能のコラボが、エコとコストカットの両立を生む。
このようにA×B⇒Cには、AとBが異能であればあるほど、Cは大きな価値を生む。問題は、この化学反応を生む「触媒」を何に求めるのかである。
多くは、それは人の輪で出来た連鎖である。サブウェイではシンポジウムの出会い。玩具の話は、お互いに機が熟すまでの検討だ。そこには相手の能力に対するお互いの信頼がある。発想の触媒は、アイデアの芽を出させるが、事業化までには、この大きな人間の連鎖が重要な触媒になそうだ。
2010.09.15の日経産業新聞の「脱『トップダウン』プリンスホテルに学ぶ」」より
コラムでは、創業者のトップダウンになれた組織の意識改革の例としてプリンスホテルを上げている。ミドルが取り組んでいるのは部下を見る目。同ホテルでは称賛制度として「月間MVP」を表彰してる。これまでのトップダウンではなく、各部門が目標を決め、毎月成果と課題を確認することで、ミドルに上層部の権限を一部委ねる。目標の達成にミドルが頭を絞る。また上層部は、「投げっぱなし」ではなく、積極的に目標自体の設定に関与し始めた。目標期間まで、達成が難しいなら、途中で下げることも可能だが、その理由や分析をきちんとフォローする。業績の結果、リーマンショック前後で、下がるよりも上がった。関与は柔軟に、軌道修正をかけるところがミソだ。
ミドルマネージメントが、企業風土を作る。 元東大教授、日本のブランド論の第一人者とまでいわれる 『片平秀貴さん』の主催する 『丸の内ブランドフォーラム』 で、「社員の五感」として説かれている。社員と企業の関わりを連帯感、信頼感、疾走感、達成感、納得感で体系的に分析。各社、それぞれ取り組みは違うが、この五感を何らかの形で変革の源泉にすることが、成功を生む秘訣のようだ。