昨日に続くコラムであるが、課題の把握のためにベンチマーク手法（他社手法の学習）を取り上げ、自社を取り囲む業界の標準データと比較を行い、課題解決のゴール設定をすべきと示唆している。
標準データはコラムにあるように欧米ではシンクタンクが会員制で提供しており比較的取り扱えるが、国内はまだそこまでデータの入手が困難という。
確かに他社のそのものずばりのデータは手に入りにくいが、製造業では、ティアダウン（商品を分解し、コストを逆に割り出し市場価格から損益を推定する）やお試し品の試行などの方法がある。サービスも、自らが個人で参加して評価するなど方法がないわけではない。
何れにしても、自社の業界での位置付けとその要因を客観的にみることが第一歩である。
昨日に続くシリーズコラムである。国内市場の事務専業から早く国際的な事務化標準に移行してアウトソーシングを行い、コストを下げる方法がある、コラムではいう。続けて、本社本来のグローバルな経営戦略を企画、実施、マネージメントする部門への変革が必要と説いている。
厳しい円高環境にさらされている。つまり、グリーバルな視点での調達、開発、流通を考え、競合や新興国の圧力に抗するには、自社自ら「考え」、社内のトップ、部門間から「見える化」を進めることが肝要だ。昨日話題のリーダ型人財は、これらの戦略立案と実行、管理を行う人財として活躍してもらわなくてはならない。
育てる余裕がないなら、パートナー企業の選別もあろう。しかし、最終的には自社に戦略を実践する部隊が必要だ。
野村総研 鈴木義孝上級コンサルタントによるコラムである。コラムによると、日本企業はバブル崩壊まで、人件費の抑制、業務コストの削減、業務の効率化や標準化で、本社のスリム化は何とかしのいできた。しかし、リーマン・ショック後は、更なる本社のコスト削減。さらに新興市場での活況でグローバルな人財マネージメントとグローバルな本社機能が必要になってきた。しかし、急激な経営環境に人財の登用や育成がうまくいかず、コストだけの勝負をライバルに強いられている状況にある。
今後は、付加価値をもった「小さくて」しかも、「強さ」を両立した本社機能が必須されるという。ここでの課題は、人財であろう。既にコストカットで逃げてしまった人財を呼び戻すことはできない。今行えるのは、既存人財の変革である。リーダ型人財による付加価値を生みだ創造が今こそ必要とされる。
その基本は創造性発想でもある。決まった業務を効率的に行うことは問題ではない。効率的に行って競争相手に勝ち、さらに今後勝ち続けられるかを創造しなければならない。
アメリカでIPOを狙うスカイプ・テクノロジーズ（ルクセンブルグ）のCEOシルバーマン氏のインタビュー記事だ。同氏は、家電のパナソニック、携帯電話のアップルが、同社の無料電話サービスの導入を決めた。
これまでの常識であった電話が有料から無料へ。その背景には、音声だけでなく動画を含めたビデオ通話に移行することを狙った布石だ。通信キャリアも通信料の確保が、音声通話の無料化といった「目玉」を使ってデータ通信への収益性に移行しつつある。スカイプは、その間隙をぬった形だ。
スカイプ自身は、オークション、ECのイーベイに2005年買収されたが、持ち株比率を７０％から３０％として、ペイパルなどと共にシナジーを狙っている。
スカイプは、電話通信網への通話は有料だ。また、米国では月額定額で国内通話をすべて無料？にするサービスが好調だ。
カスタマーサービスや企業間での通話、TV会議の代替といったニッチだが確実に必要なサービスを同社は押さえようとしている。グランドスウェルで考えると、アイスランド噴火で足止めされた欧州で、スカイプ人気があったように、イベントや災害などでは、固定、携帯電話に次ぐ第3の通話としてスカイプは必須ともいえよう。
コラムでは、経営者が登壇したセミナーで学生に報告書の作成を宿題にしたところ、学生から戸惑いのメールがきたとのこと。学生は夏休みで大学のパソコンを利用できないので報告書の作成ができないという。講師の経営者は、当然、学生が自宅にパソコンを持っていて報告書を作ると思っていた。ところが、パソコンを持たない学生が結構多いことや高機能携帯端末で済ます学生が多数いたという。
ビジネスではPDAやケイタイは連絡ツールである。報告書や企画書の文書を作成するものではないというのが、今のビジネスピープルの考えだ。しかし、パソコン族ではないこれらの若者が社会人となったころ、今のビジネススタイルは変わっているのではないか、と指摘する。
確かに道具は、パソコンだけでなく、PDAやiPad、ケータイになるだろう。ただ、文書の書き方や報告の内容は今と根底は変わらないだろう。なぜなら、報告を受ける側が、別の意味でパソコン族でない人たちもいるのだから。