2023.3.1  日経産業新聞の記事「SmartTimes：就活三原則と７つの心得」から

親世代や現況とのギャップ、仕事とプライベートのあり方を見る

コラムの著者  久米 信行氏（iU情報経営イノベーション専門職大学教授）は、今年開学1年目のiU情報経営イノベーション専門職大学の学生が起業や進学を目指す人も多いが就職活動を始める人も多いのでその秘訣などを示している。

○就職後成長するための心得も

　久米教授によれば、自分の独断と偏見と断りながら、就職活動の三原則を示している：

• ランキングに惑わされない：時価総額や就職人気ランキング上位企業が20年後も栄華を極めているかは不明。逆に過去の栄華盛衰史に学べ。
• 親世代の勧めに耳貸すな：勧められた企業の将来は不透明。なぜならDXを理解せず、シェア（共有）より所有にこだわる世代のニーズは将来もあるあるのかわからない。
• 好きなことを仕事にするな：ライフワークを稼ぐ仕事＝「ライス」ワークにしてしまうと大変なことになる。望む職種や部署に配属されることは至難の業。かえって、そうでない方が圧倒的に多く欲求不満になる。

つぎにめでたく就職できたら、自分の成長やステップアップをする上での心得を示している：

1. どんな企業も長短所あり：久米教授も創業期ベンチャーと大手証券会社に勤めた経験から、いずれの企業も長所と短所を持っている。長所ばかりの企業は存在しないのだから不平を言わず、自分の求める価値を重視し企業を選ぶ。
2. 業種・業態問わずに学ぶ：望む仕事につけないと嘆いていても仕方がない。飛び込みセールスからシステム開発、集金、経理と久米教授は若い頃嫌い仕事ほど、経営者になってから大いに役立った。
3. 嫌われ仕事と修羅場探し：率先して人が嫌がる仕事や新規事業に手をあげよう。前例もマニュアルもない中で裁量を任され、試行錯誤を行う修羅場こそ、最高の成長機会であるからだという。
4. 社内外に10人の師匠を：憧れの人や教えを受けられる師匠を若くして10人見つけたら人生が変わるという。各界の達人から多様な視点と発想を学ぼう。
5. 異業種異世代の勉強会に：しばらく会社にいると社風や常識に染まってしまうのが人間。師匠探しも兼ねて、先輩世代の賢人から学べる勉強会を読書とネット検索で探そう。
6. 楽しいのは40代から：意外に思われるかもしれないが20代30代で学びに励んだ人は年を重ねるにつれ人生が楽しくなっていくという。無駄なことは何もなく全て学んだことや交流は役立ってくれる。
7. 遊ぶように働ける境地に：遊ぶように働き、働くように遊ぶのが次世代の人財だという。究極の公私混同は、私欲と公益が一致することだという。

さて、久米教授の三原則と７つの心得を実践してみては。💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2023.3.10  日経産業新聞の記事「眼光紙背：予測された電力改革の挫折」から

電力自由化の挫折の自覚がないと同じ轍を踏む

コラムの著者は前回に引き続き電力政策について、2022年から大手電力会社を巡るカルテルや顧客情報不正閲覧などの不祥事が続く要因は福島第１原子力発電所事故後の電力システム改革の制度的欠陥であると指摘している。

○電力・ガス取引監視等委員会を「八条委員会」にして電力小売の自由化が骨抜きに

　コラムの著者の指摘は、電力システム改革の根幹である自由化された電力市場の監視機能の軽視であるという。電力小売の全面自由化前の2015年9月に「電力取引監視等委員会」（2016年4月に名称に「ガス」も追加）が発足した。しかし、国家行政組織法第8条に基づくいわゆる「八条委員会」で経済産業省の配下にあって事業者に直接命令や勧告を行う権限はない。

福島第１原子力発電所事故を受けて、電力システム改革の推進するためにも電力取引監視委員会も公正取引委員会や原子力規制委員会と同様に「三条委員会」にすべきとの議論もあった。

2012年自民党が政権復帰を果たし、第2次安倍内閣で改革の流れが変わった。2013年秋の国会で再提出された電気事業法改正案には電力会社への著しい経営悪化が見込まれる際には競争条件を緩和するといった電力業界によった施策が追加された。さらに発送電分離を規定した2015年の電気事業法改正案では厳格な所有権分離ではなく、業界が望む法的分離の採用となった。さらに、電力取引監視委員会は八条委員会となった。

この時点で電力小売自由化が骨抜きになることは予想できたはずだという。自由化への挫折の自覚がなければ、反省もなく、同じ失策を繰り返すことになりかねない。🗼💡👦👧🧑‍🦯👩‍🦯⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🇯🇵

2023.3.10  日経産業新聞の記事「SmartTimes：グローバル化と人材採用」から

増え続けた在住外国人の人事も円安と新興国の賃金高騰で転機に

現在280万人を超える在住外国人は平成から増え続けてきたが、急速な円安と新興国での賃金高騰で転機を迎えているという。コラムの著者  吉井 信隆氏（インターウォーズ社長）は、日本企業がグローバル化する際の人事について考察している。

○グローバル化する日本企業は外国人採用だけでなく国際的な人材獲得競争の渦中に

　吉井氏によれば、外資系企業が「優秀で質の高い日本人の労働力を割安で雇用できる」チャンスと日本国内に製造拠点を作る動きが出ているという。日本企業もかつては新興国に生産拠点を移していたが、国内回帰することも増え、年収を考えると海外従業員の方が高いという逆転現象が起きている。

一方、少子高齢化伴う労働力不足を解消するために外国人採用だけでなく、経営のグローバル化に伴って国際的な人材獲得競争の渦中に日本企業は巻き込まれている。経営資源である、ヒト・カネ・モノがあらゆる情報で・手段で繋がり、ボーダレスとなっている。日本市場は少子高齢化に伴って縮小しており、グルーバル化は必至であろう。となれば戦略的にグローバル化を推し進めるには、人材獲得の国際競争に勝たねばならない。海外人材を採用する際に、語学やスキルを重視した結果、ミスマッチで事業が立ちいかなるケースも多いという。文化や価値観の違う海外での事業展開は前例のない問題解決に向き合うことになる。自らの考えで柔軟に対応する起業人材が必須だという。語学は必要な要素であるが、多様な人材と協働し、リーダーシップを発揮してやり遂げる人材を選出できるかがキーであろう。💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2023.3.10   日経産業新聞の記事「小野譲司の目：顧客の期待、同じ人でも状況で変化」から

同一人物でも状況の影響を受ける

コラムの著者 小野 譲司氏(青山学院大学経営学部教授)は、前回に引き続きサービス産業生産性協議会による売上高上位企業の利用者を対象とした日本版顧客満足度指数（JCSI）調査を使って顧客のブランドへの期待についてコロナ前後での変化を考察している。

◯ブランドが自分のニーズをどれくらい満足させるか

　小野教授は、JCSIの中にブランドに対する期待に関する３つの質問から作成した合成指標を使ってコロナ禍（2020年前後）による影響をみている。消費者があるサービスを利用する際に、そのブランドが自分のニーズをどの程度満たしてくれるかを予想する。ここでいう「期待」とは、こうした、プラスとマイナスの予想を指す。

コロナ禍前後で業種ごとに変化のパターンがあるという：

• 小売業：日常生活での重要性が高まった。ECなどの通信販売はコロナ禍でさらに期待が上昇している。マスクや消毒液などを扱うドラッグストアは医薬品や日用雑貨を購入する消費者を軸に期待が高まっている。「おうち時間」や「在宅ワーク」の影響でホームセンターや家電量販店への期待も上昇した。ただ、小売業はコロナ後元のスコアに戻っている。
• エンタテイメント業や国内長距離交通、娯楽関連：コロナ前には期待が高まったが、コロナ後も期待の上昇が今も続いている。非日常的なサービス体験は、実際に体験する前の計画段階などがワクワク感が大きいことも関連しているという。
• 銀行やクレジットカードなどの金融業：コロナ禍で明らかに低下した。支店の統廃合が進む中で実店舗をもつ銀行のCSも預金者の期待も低下している。各種のキャッシュレス決済の普及でクレジットカードも期待が低下している。

同じサービスでも個人差があるのは予想できるが、同一人物でも状況によって影響を受けることが調査では示していると小野教授は示唆している。👟👞🫗🧴📷🥢🍜🍔☕️🍣🍜🍺🍞🍽😷🦠📱💻📒🛒🎓💳⚡️🌍💡🇯🇵

2023.3.8  日経産業新聞の記事「SmartTimes：ストックオプション考」から

本来は企業価値向上というステークホルダーの関係で企業ごとにカスタマイズすべき

コラムの著者  高宮 慎一氏（グロービス・キャピタル・パートナーズ 代表パートナー）は、新産業としてスタートアップエコシステムを立ち上げるには企業の中での資源配分と同様に社会の中での人材と資金の配分が重要だと述べている。岸田政権の「スタートアップ育成５ヵ年計画」のマクロレベルでの政策と連動して労働市場で市場原理が正しく機能し、リスクテイクが大きく報われるような報酬制度も重要である。高宮氏はこの報酬制度としてもストックオプションについて考察している。

○スタートアップの報酬制度でストックオプションが議論

　高宮氏によれば、スタートアップエコシステムでの資金面は2012年で約600億円、2021年んいは約8000億円と順調に伸びている。次の課題であるのは、優秀な人材を多く呼び込み社会全体として人材の流動性を上げることで、成長性が高くポテンシャルのある新規産業に人材を厚く配置することであるという。岸田政権の肝煎である「スタートアップ育成５ヵ年計画」でも海外からの人材の誘致、復業の促進、リスキリングなど、人材の流動性を上げる政策は取り上げられている。

問題はこのようなマクロな政策に対して、ミクロな実践領域でリスクテイクが大きく報われるような報酬制度をどう進めるかとなってくる。そこでストックオプションを中心とした株式報酬には、

• 将来を含めた人材の企業への貢献を動機づける
• 過去の貢献に報いる
• 企業内の労働市場と外部の市場の間の現金報酬の相場ギャップを埋める

という役割がある。しかし、ストックオプションの総発行量が多いほど良いとか、権利の行使価格が低いほど良いといった単純な思考に陥りやすい。ストックオプションを用いて本来の目的である役職員、経営者、株主といった多様なステークホルダーを企業価値の向上という共通のゴールに向けて進むインセンティブと考えるべきだという。ストックオプション制度を使ってステークホルダーが一丸となり、外部の事業環境、自社の状況に応じて各社ごとに経営判断としてカスタマイズしなければならない。そこに組織運営の妙があると高宮氏は指摘している。💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵