2022.5.13   日経産業新聞の記事「SmartTimes：マイクロマネジメント考」から

箸の上げ下げまで指示する上司は組織に有用か

　よく「箸の上げ下げ」という言葉を聞くが、やることなすことに報告を求めるような行き過ぎた指示や行動の監視をマイクロマネジメントと呼ぶ。コラムの著者 伊藤 伸氏（東京大学特任准教授）は、このマイクロマネジメントの要因とその影響について考察している。

○ 直属の上司だけではなく組織全体の悪影響をもたらす

　伊藤准教授によれば、マイクロマネジメントによる上司は、仕事の流儀を押し付け、些細な仕事の予定調和な実行を追求するという。部下は、確認や報告に手間取り、仕事の流れが悪くなる。部下にとっても自律性が養われず、仕事への意欲が低下し、創造性の発揮や能力向上の妨げにもなる。

伊藤准教授によれば学術的にはマイクロマネジメントをリーダーシップの一形態と見る向きもあるようだが、パワーハラスメントと見られる懸念もあり、有効性は限定的と見られている。

管理職がマイクロマネジメントに陥る要因は、

• 部下に仕事を任せられないといった過剰な意識
• 部下からも信頼や尊敬を得られず自分の指示が実行されないといった焦燥感
• 仕事を抱え込み、他者への寛容が低い
• 強まる一方の不正防止やリスク管理からの圧力

などが考えられる。一般的にマイクロマネジメントの課題は直属の上司との関係と見られるが影響は組織全体にも及ぶ。例えば優秀な社員の離職である。チームワークにもマイナスで組織としての業績低下を招きかねない。米Googleもマイクロマネジメントに創業当時は関心がなかったが、従業員のアンケートでマイクロマネジメントを行わないことがマネージャーの行動規範の1つだと判明したとしている。具体的な対策は、職務と裁量の明確化や管理職の権限委譲がある。また職場の透明性もマイクロマネジメントに陥らない環境づくりでもある。

生産性の向上を考える上でマイクロマネジメントが発生しやすい要因を見直すべきときだと伊藤准教授は勧めている。📈📉📖💼💴🩺👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵

2022.5.13  日経産業新聞の記事「西川英彦の目：共創プラットフォーム、企業より個人のアイデア」から

大企業の資源と個人の自由な発想をつなぐことで成果に

　コラムの著者 西川 英彦氏（法政大学経営学部教授）は、企業よりも個人とコラボレーションした方がイノベーションになる例を多数の企業と個人や別の外部の企業をマッチングさせるエースの運営する共創プラットフォームで語っている。

◯個人の方がニーズに近く、発想が自由

　西川教授によれば、この共創プラットフォームは、小林製薬や三井科学、コクヨ、ダイキン工業など約100社の依頼を受けて、外部の個人や企業との共創を促し、新規事業や新製品を生み出してきたという。

特徴的なことは、取り組みを進めているうちに外部の企業より個人の方が優れたアイデアを提案しやすいという傾向がわかったことだという。

その理由は西川教授によれば以下のようだという：

• 技術起点になりがちな企業より、ニーズ起点である個人の方が革新的アイデアを出しやすい。個人のアイデアは自分が困っている課題をもとにしたものが多い。
• アイデアを考える上での制約条件が個人の方がしがらみがなく自由で、企業は自社の事業領域を考え収益性を優先することが多い。

また、大企業の方が経営資源が豊富であることから、採用後も品質や規模の面でも優位であるという。このように大企業の資源と個人などのニーズベースのアイデアが結びつけば、社外の知恵を活用し、新たな製品や事業を起こしやすくなるという。💡♬📱🍟🏥📷💻🍺🦠🎓🏢📈🔎⚡️🌍📶👦👧💡🇯🇵

2022.5.6  日経産業新聞の記事「眼光紙背：サイバーエージェントの『感情報酬』」から

幸福感を感じる人の生産性は31％高く創造性は3倍に

コラムの著者は、サイバーエージェントの人事担当責任者である曽山哲人常務執行役員の手法を紹介し、働く人のマインドセットに関して企業が関心を持つべきポイントについて示唆している。

○「褒める文化」の定着が社員の意欲を高め、職場の活性化につながる

　コラムの著者によれば、曽山氏は創業期の1999年に同社に入社し、同社の売上を1500倍以上に押し上げた急成長の人事を支えてきているという。

曽山氏は多くの施策を人事に打ち、そのユニークさと効果の高さに定評があるという。その1つが20年目に導入した飲み会の補助金を会社が出すというもの。部署のメンバーで飲みに行く際に一人当たり5000円を支給するという。会社がカネを出してくれるならと、飲み会が増え、交流の希薄だった職場にもコミュニケーションが深まったという。

最近働く人のマインドセットを細かくチェックするパルスサーベイも早期に導入している。GEPPO（ゲッポウ）と名付けた、毎月の簡単な質問によって社員の心の状態をチェックする。例えば、「あなたのコンディションはどうですか」といった内容である。継続的に投げかけられているうちの異変があれば浮かび上がってくるという。

感情報酬を特に取り上げるのも同社の特徴である。社員の顕功賞は突出した成果を上げた者だけではなく、地道にコツコツと頑張ってきた人も受賞の対象としている。「褒める文化」の定着が社員の意欲を高め、職場の活性化につながることを実践しているからである。多くの生産性の向上はこういった施策にあるという。🦠😷🍟🚓💴📖📞🚗🚀⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒🌏🇯🇵

2022.5.10  日経産業新聞の記事「新風シリコンバレー：学生よ、失敗から学べ」から

世界中から優秀な学生を惹きつけ良き競争環境で成果を出すには

　コラムの著者 伊佐山 元氏（WiL共同創業者兼CEO）は米国の4月初旬、大学受験の結果発表がある中でその厳しさと国際競争力を持つ大学の在り方について語っている。

○成績はもちろん、ボランティアやインターンシップを通じて社会を知る

　伊佐山氏によれば、今年の米カリフォルニア州立大学全体の受験者数は21万人を超え、10年前の70％増となり海外からの受験者数も倍増しているという。米国内の高校生は世界の優種な学生との競争にさらされている。

シリコンバレーではこの厳しい受験環境や大学生活で、学位をとりながら起業することも少なくない。その多くは学校でのプロジェクトが契機となって、学んだことをアウトプットすることを支援する先生や外部講師などの仕組みが整っている。たしかに米国の上位2％程度の学生の話かもしれないが、グローバルな評価を受ける大学になるには、世界の優秀な学生を惹きつけ、良き競争環境を創造し、リーダーシップを発揮して学術的な成果を追求したり、社会課題の解決に貢献できる人材を生み出したりする必要があると指摘している。

伊佐山氏が提案する改善点には以下のような内容がある：

• 入学時点での理系文系の区分を止めること：昔ながらの産業区分や仕事を区分する時代ではない。
• 大学4年間をきっちり勉強し、良い経験をする仕組みを作ること：米国ではボランティアやインターンシップを通じて社会を理解し、自分の将来をイメージしやすい。
• 起業家教育を組み込む：挑戦を恐れず失敗から学ぶアントレプレナーシップを習得すること。時代の傍観者ではなく、当事者になるためのトレーニングを行う。

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2022.5.2  日経産業新聞の記事「眼光紙背：円高で企業は鍛えられた」から

円高をサバイバルした企業は国際競争力を高めたが

コラムの著者によれば、「円安に逃げて、円安におののく」日本経済と日本企業に叱咤激励する意味で、安きに流れることを戒めている。

○結果的に円安政策の大合唱では日本経済の弱体化を進めてしまう

　1971年のニクソンショックで1ドル＝360円が308円になった。1985年のプラザ合意で250円から急騰し、1995年には79円まで上がった。凄まじい円高が続いた。コラムの著者によれば、この円高圧力が、輸出企業中心に逆風として凄まじく、世界市場にコスト競争力をつけて自助努力をした結果生き残ったという。もちろん弱い企業は次々と淘汰され、円高を耐え抜いた企業はどんどん国際競争力をつけていった。

ところが、2090年台半ばになると、日本企業は円安政策を求めて大合唱し始めた。かつての自助努力でサバイバルする精神はどこかへ飛んでしまった。そこから同時に日本経済は、弱体化が進行した。20年前までは日本企業の生産性が低いという話は出たことはなかった。最近は、企業の生産性が低いと散々に指摘されている。

経済は生き物のように流動的である。国民も企業も、相互に努力して強きを目指す必要があろう。安きに流れていては起死回生はあり得ない。🚢🎨🦠😷🍟🚓💴📖📞🚗🚀⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒🌏🇯🇵