2021.4.16  日経産業新聞の記事「眼光紙背：日立の1兆円とご三家」から

創業から続くビジネスでも入れ替える大変革

コラムの著者は、このところの日立製作所の大型取引やディールの背景について語っている。

○モノとクラウドのプラットフォーマーに照準

コラムの著者によれば、日立製作所が立て続けに大きな取引、ディールを進めている背景に、河村芳彦最高財務責任者（CFO）が述べた「今後もポートフォリオの入れ替えを進めていく」と表現したところにあるという。

1兆円を投じて米グローバルロジック社を買収する一方で、いわばご三家の１つである日立金属の売却を考えているという。創業から100年以上の歴史を持つ日立グループの形を大きく変える挑戦である。

素材やそれに近い日立金属などを手放し、米グローバルロジックを手に入れるのは、日立の変身の先が透かして見えるという。それは、「モノ」であるという。

デジタル化が進んだ産業界では、処理すべきデータ処理が膨大になる。モノに近い「エッジ」でいかにデータ処理できるかが課題だという。これまで日立はモノづくりで今の地位を築いてきたが、そのモノに組み込む半導体とクラウドをつなぐ技術に長けた米グローバルロジック社を取り込んで、「モノとクラウドのプラットフォーマー」を狙っているという。それがポートフォリオの入れ替えだというわけだ。

ただ、今後提携や買収が順調に進むかどうかはまだまだ不透明で、日立製作所も決して海外企業の扱いが上手いとは言いにくいという。内弁慶体質を脱却して、グローバルに打ち勝つかどうかが大変革の挑戦であろう。✏️📶🏊‍♀️🥎⚽️♬💃🖼⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒📕🌏🇯🇵🇺🇸

2021.4.20  日経産業新聞の記事「新風シリコンバレー：長期的思考のススメ」から

イノベーション関係の取り組みは長丁場

コラムの著者 校條 浩氏（米NSVウルフ・キャピタル・マネージングパートナー）は、多くの日本企業がイノベーションに対して長期的思考を経験していない場合の危惧があるという。

○戦後の奇跡的復興も先輩らの長期的思考で事業イノベーションを成功させた

　校條氏によると、コロナ禍で待ったなしのDXが企業に求められている中で、今から未来に向けての事業投資を考える必要があるという。日本企業はあらゆる産業分野でデジタルによるビジネスモデルの転換や企業経営プロセスの変革への挑戦が突きつけられている。現時点では海のものとも山のものともわからない姿に対して長きに渡って継続的に探索、育成を行わねばならない。ところが、近年の日本企業は短期的な事業評価には慣れているものの、新規で長期的な思考で挑戦することには不慣れではないかと、校條氏は危惧している。

まして長期的思考には経営資源の継続的な割当も必要であるし、多くの試行錯誤、失敗の連続かもしれない。つまり、短期的には決して順風満帆には見えず、断念することが多いだろう。問題は、そのイノベーションの結果よりも思考をやめてしまうことが最も避けなばならないことだという。多くの戦後の復興で先輩たちが歩んできた道は平坦ではなかったが、諦めず継続することで最後は成功した。🌇🛠📰🚗🚘💰💴📖✈️😷💺💻⚓️💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🦠🇯🇵🇺🇸

2021.4.19  日経産業新聞の記事「SmartTimes：『プロ社員』という生き方」から

退職による業務委託契約ではない社内制度

　コラムの柴田 励司氏（インディゴブルー会長）は、通常のマネジメントへのキャリアではなく、店長業務のプロとしてストアプロ制度のある中古車買取販売、IDOMの社内制度について語っている。

○会社への帰属意識が強い

　柴田氏によれば、同社はガリバーを運営し2年前から「ストアプロ」制度を導入したという。収入面で最低保証を得た上で、社員と業務委託を合わせ持ち、プロの店長として働くものだという。

通常の店長は会社の指揮命令系統の中に位置している。スーパーバイザー社員からの助言、地域を統括するマネージャー、本社の命令に基づき店舗運営を行う。店長卒業後はスーパーバイザー、マネージャーと昇進する。これが典型的なキャリアパスである。

一方、ストアプロは、「店長業務」のプロとしてIDOMが運営する店舗、商品、マンパワーを活用して成果を上げることが使命となる。店長業務を委託しているので、キャリアパスという概念はない。多くの若手や新入社員は、このようなストアプロの店長の指導下に入るという。ストアプロの店長は、徹底的に若手社員と向き合い指導することに時間を費やし、店舗の業績を上げるために時間配分を常に考えているという。社員店長の時よりも明らかに経営者マインドに変わるという。

ストアプロ制度では500万円の出資が必要で、会社が融資する場合もあるが自己資本で始める人も多いという。毎月18万円が支払われるが、一線の営業職のそれよりも明らかに目減りする。しかし、ストアプロの店長は3ヶ月のKPI（成果指標）として設定する経常利益を超えた30％を業務委託報酬として支払われるという。中にはストアプロになって4倍の年収になった人もいるが、報酬だけでは店舗経営はうまく行かない。そこには会社への帰属意識が重要だという。まさに挑む経営方針が会社全体に浸透している。💼🚗🍽💹🕛🛒📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵

2021.4.19  日経産業新聞の記事「眼光紙背：行政のIT化はまず足元から」から

地方自治体の先進事例を全国に広げるのも一手

コラムの著者は、政府のIT行政やデジタル庁がマイナス点ばかり目立つ中で民間企業と地方自治体での先進的な実証実験が好評であることから、標準化も重要だが先進事例を全国に広げる政策も良いのではないかと提案している。

○地方自治体のシステムの標準化も

　新型コロナウイルスの感染拡大で、東京都や大阪府は「まん延防止等重点措置」が適用されたが、ワクチン接種は高齢者向けが始まったが一般人はいつになるか不明な状態である。しばらく、三密を避け、感染予防でしのぐしかない状況である。

こういった状況でコラムの著者によると、NECと兵庫県宝塚市役所が2020年6月に始めた感染防止を考えた窓口申請の実証実験は好評であるという。住民票の写しの交付など、市民に身近な手続きのために役所での滞在時間の短縮と非接触を考え、スマホであらかじめ必要な事項を入力してもらい、生成された2次元バーコードを窓口の読み取り機にかざせば、申請書が即座に発行されるというもの。窓口で書類を書く必要はなく、記帳台に触ることなく、役所側も記入漏れやミスも少なくなり、職員の作業もスムーズになったという。

この実験は5月上旬で終了するが、政府もワクチン接種管理システムの不具合などマイナス点が多い中、地方自治体のこのような事例を全国展開するなどの検討を試みてはどうだろうか？✏️📶🏊‍♀️🥎⚽️♬💃🖼⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒📕🌏🇯🇵

2021.4.14  日経産業新聞の記事「SmartTimes：未稼働エンジンの活用を」から

片肺飛行で世界第3位の経済大国日本

　コラムの加藤 史子氏（WAmazing代表取締役社長CEO）は、スイスのシンクタンク「世界経済フォーラム」（WEF）が世界各国の男女格差を測る「ジェンダー・ギャップ指数」のランキングで日本が156カ国中120位ということから、男性主体で世界第3位の経済大国であることから、女性の活用をすれば今以上に明るい未来が日本にやってくるのではないかと語っている

○東京圏と地方のギャップ

加藤氏によると、人口の半分の社会参画を促進しなくても日本は世界の主要7カ国であり、米中につぐ世界第3位の経済大国である事実は、片肺飛行で世界の競争に打ち勝っていることは驚異であるという。多くの国が、国力を増強するために最も効果的なのは女性の活用である。海外の国で片肺飛行で満足しているところはない。

これを解消するためには多くの課題があるが、その１つに加藤氏は、東京圏と地方との経済の格差をあげている。つまり、男女とも共通するのは、希望の仕事や進学先が地元にはないことで、女性に限っては、

• 日常生活の不便さ
• 人間関係・コミュニティーの閉塞感
• 地域の文化や風習が肌に合わない

などが国土交通省が昨年11月に実施した「企業等の東京一極集中に係る基本調査」に表れているという。

アフターコロナ時代に片肺飛行ではなく、半分の休眠エンジンを稼働させられたら日本の未来は明るくなるし、孤軍奮闘する男性陣にも休養が取れる。👨👩🍽💹🕛🛒📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵