2012.7.31   日経産業新聞の記事「眼光紙背：五輪サッカーと欧州の国家」から

欧州の国家感覚は戦争遂行、徴税の器？

コラムの筆者は、ロンドンオリンピックで優勝候補と言われたスペイン「代表チーム」がグループリーグから姿を消した背景に、サポータの意思が見え隠れすると語っている。

○スペイン「代表チーム」の実力は？

スペイン「代表チーム」は、日本の男子サッカーチームに０対１で敗れ、続く、ホンジュラス線でも負けた。下馬評通りではなく、言われたほど強くなかった？のではと疑念があるという。

事実、「代表チーム」はスペインで人気がない。というよりも、自分の街のクラブチームを愛しており、寄せ集めの「代表チーム」では、まあ頑張って、程度の応援だ。一方、都市対抗で、歴史的にも代理戦争の様相のあるクラブチーム同士の戦いは、独立機運のあるバルセロナのカタルーニャ地方等、ボルテージが非常に高いという。

○イギリスなども

ワールドカップなどの国際大会では、イングランド、スコットランド、ウェールズ、北アイルランドと別々に参加するイギリスも、40年ぶりにロンドンオリンピックに合わせてイギリス代表を編成したが、スコットランドや北アイルランドの選手は選ばれていないという。

○欧州の国家観

国家よりも自分の街と考える欧州人は多いという。歴史的のも都市国家から独立した国も多い。国家は、戦争のための連合とそのコスト負担を行う徴税の仕組みという感覚かもしれない。

2012.7.30   日経産業新聞の記事「眼光紙背：原発存続の4条件」から

安全基準前提の原発存続の条件とは

コラムの筆者は、官邸前の脱原発デモの盛り上がりから脱原発へ世論が動いている中で、安全基準の確立はもとより、そのほかの条件はどうかを提案している。

【条件１】福島事故後の除染や賠償、廃炉等のどのくらいまで膨らむのかを示すこと：

• 政府は、下限値の約６兆円のみを示しただけで、最終的にどの位膨らむのか、除染で発生する土壌汚染の量から概算できると、コラムの筆者は指摘する。

【条件２】原発を民間が運営するならば賠償などを有限責任へ切り替えること：

• 事故処理費用は国民負担となろうが、原発の是非を考える判断材料とする。

【条件３】温暖化ガスの排出削減目標と原発の必要性の関係も説明すること：

• 削減目標を極論で言えば無視するなら、原発は経済的に不要と考えられる

【条件４】高レベル放射性廃棄物の最終処分場をエネルギー基本計画が想定する2030年までに確保する：

• 確保できないのなら2030年以降脱原発を進めると明記すべき。

現首相は消費税引き上げ問題では、不退転で先送りなしを強調したが、エネルギー政策のこの”不都合な事実”と同じ態度がとれすのであろうか？

2012.7.27   日経産業新聞の記事「TechnoOnline：燃料電池車、商品化の波、世界で加速」から

各国の燃料電池技術の応用が加速

コラムの著者 内田裕久氏（東海大学工学部教授）は、カナダ、トロント市で6月に開催された第19回世界水素エネルギー会議の様子を伝え、各国の燃料電池技術の商品化が加速してる印象を語っている。

【燃料電池車の実証実験】

• ドイツ：ダイムラー
• 日本：ホンダ、トヨタ、マツダの実証実験
  • トヨタはBMWと協業：液体水素を使った内燃機関技術にBMWは注力。
  • ホンダは米カリフォルニア州でFCVに実証走行を実施。埼玉県では太陽エネルギーで水を電気分解して作った高圧水素ガスを車に充填する方式で、再生可能エネルギーと燃料電池車を結びつけたもの。
  • マツダは水素ロータリーエンジンで、国際水素エネルギー協会（IAHE）から受賞。
• 韓国：現代自動車
• 米国：フォード

が燃料電池車(FCV）を展示。トロント市内で走行デモを行い、2015年までに商品化すると発表。

日本政府は、インフラとしての水素ステーションの大都市で建設を進めている。また、据え置き型の燃料電池システムであるエネファームは性能、販売台数とも世界トップでIAHEから受賞。

【日本も先頭集団へ】

燃料電池の実用化推進協議会も官民挙げて、国際的な競争でリードしようとしているという。FCVも今後国際競争の真っただ中に入る模様である。

2012.7.26  日経産業新聞の記事「エマージング市場攻略法⑥：国内からの機能移管」から

機能移管を可視化した「型」で乗り切る

海外への売上比率が上がるにつれ避けて通れない、組織や機能の現地への移管の課題があるが、コラムの著者　作左部孝哉氏（アクセンチュア、シニア・プリンシパル）が、指摘するのは、日本の曖昧とした組織風土を刷新し、役割分担や機能を見える化し、さらに「型」として本社と現地が共有する必要があると説いている。

【分担や機能が曖昧な日本企業】

日本企業のありがちな問題は、作左部氏によると、

• 組織ごとの権限の分担が曖昧
• 業務の進め方は組織間のすり合わせに基づいていることが多く、組織が接近していることが前提である
• たとえ、組織分担が明文化されていても、更新されず、現状に合っておらず、結果として曖昧のまま
• 国内での職務定義も曖昧
• 仕事の進め方も、自己流か暗黙知

という。この状態では、機能移管を行えば、反って生産性が落ちる。

【機能移管の３つのポイント】

○仕事の進め方やノウハウを暗黙知から「型」として落とし込む

• 多くの業務のプロセス、ルール、業務上のノウハウを国内の現場から吸い上げ、仕事の進め方の「型」としてまとめ直す。
• 「型」を動かすための知識を洗い出し、社内で共有したり、教育することで浸透させる

○出来上がった「型」を推進する本社の専任部隊を現地に展開する

• 専任部隊は、機能移管による生産性の影響を最小にして、当初想定していた生産性のレベルまで押し上げる施策や工程表を専門的に検討する
• 現地側の抵抗感や「やらされ感」が出ないように本社での実行以上に段階的に現場を巻き込んでいく。

○「型」を常に改善できる仕掛けを実行する

• 本社の目の届かない状態が起こると現地は最適を目指して、企業全体の組織力が上がらなくなる。そこで横串のグループを構築して、一定期間ごとに情報共有や最新動向を情報交換する場を設けて、国や地域の枠を超えて学ぶ機会を与えることで、「型」を見直し、更新を行う

日本企業の国内での組織の柔軟性を海外にも生かすなら、先ずは見える化によって、情報を社内で共有できる「型」が必要である。この「型」によって、再度国内外を見直して、組織での機能移管を進める。「型」は、不変ではなく、社内の情報共有で、常に見直しをかける、といったことが肝要だ。