2022.9.29   日経産業新聞の記事「WAVE：広がる月ビジネス」から

地球と月を１つのエコシステムとするPlanet 6.0

コラムの著者 石田 真康氏（A・T・カーニー　ディレクター）は、最近の宇宙ビジネスの動きで注目されている月開発のアルテミス計画を軸に言及している。

○米国、ルクセンブルグ、UAEに続き日本も宇宙資源法を制定

　石田氏によると、日本の宇宙事業を手掛けるVB、ispaceの米国子会社が米Draper社とともにNASAに対して商業月面輸送サービスを提案し、総額7300万ドルの契約を7月21日受注したという。契約の内容は、Draperチームとして３基の積荷を月面に輸送するというもの。NASAを中心とする月面探査計画「アルテミス計画」の一環としてこの本商業月面輸送サービスが実施される。

米SpaceX社の「ファルコン９」ロケットで打ち上げ、JAXAのロボットやUAEのローバーなど7品目を輸送する。今回月面着陸が成功すると日本初の民間月面輸送となる。

一方、月面探査については日本の政産学官がメンバーである月面産業ビジョン協議会が昨年、地球と月が１つのエコシステムとして機能するPlanet 6.0の将来ビジョンを発表した。2040年には1000人の宇宙飛行士が5〜10拠点に分かれて長期滞在し、月面活動を行なっていると想定している。実現には、エネルギー、建設、通信、測位、食糧などの様々なシステムやインフラが必要で、ここにビジネスチャンスがあるとしている。一方、政府としても民間企業が宇宙空間で採取した資源を、国として所有権を認めると定めた宇宙資源法を制定した。民間企業による活動の基盤整備を進めている。この宇宙資源法は、米国、ルクセンブルグ、UAEに続き４番めであるという。

政産官学の各分野で連携し月開発が始動準備に入った。🌔🌖⏳📱🩺🏥👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵🇺🇸🇱🇺

2022.9.29   日経産業新聞の記事「TechnoSalon：あらゆる知識がデュアルユース」から

技術ばかりではなく、情報や知識もデュアルユース

コラムの著者 山﨑 弘郎氏（東京大学名誉教授）は、前回に引き続きウクライナ戦争を軍事技術のみならず多様性をもってきていることに言及している。

◯戦争が軍事技術のみならず、情報や知識にも及ぶ多様化

　山﨑教授は、前回の投稿でも技術は人間の道具であるのだから、軍事技術かどうかはその使用目的で決まり、技術の内部の明確な境界はないが、技術は実際にはその成果や生み出す価値で性格付けられるために、入口は同じでも出口では明確に区別すべきであると説いた。

ロシアによるウクライナ戦争は、その様相を今までの戦闘行為以上に、あらゆる技術、手段が総動員されている。自らの主張やその正しさを国民や世界に訴え、相手の考えや手段を非難する宣伝戦や情報戦、相手の社会インフラを狙った経済封鎖やサイバー攻撃などが展開されている。

戦場では、無人航空機やドローン、ロボットなど先端技術の使用が目立つ。味方の犠牲を避け、遠方から攻撃目標を正確に狙える要求が高い。使用される技術も目標のセンシング、誘導、制御、通信など多岐にわたる。これらは民生用での開発されてきたが、原理的には軍事用への転用はできる。しかし、このような転用は軍事用に実用化するにはかなりの応用研究や開発が伴う。また従来無関係と思われていた分野の研究成果が利用される可能性もある。また、アイデアは基礎研究から生まれる場合もあり、技術がどう展開するのかも予想できない。

今回の戦争は、技術の面だけでなく、情報や金融、通商など多くの施策が採られている。技術以外の面でも今回の戦争で各分野で多様化し、姿も変わってきた。いまや、各分野の専門家や学者、研究者、開発技術者などの意見や発言が必要で多くの知識を総合的に動員する事態となっている。💣⛴🛫📊⚡️💡😷🌍🤖💻🧠🍞🎓✏️🏙🌾🍓😅🏃‍♀️🏠😷🦠❄️🍅📖🔎⚡🌍🇯🇵

2022.9.28   日経産業新聞の記事「SmartTimes：戦略は理不尽であれ」から

戦略とは未来を作るためのもので予想するものではない

コラムの著者 スティーブン・ブライスタイン氏（レランサ社長）は、企業戦略の立て方で多くが将来を予想して計画するものという大きな誤解があることを解いている。

○過度の注意深さよりも賢明な慎重さと大胆さが成功をよぶ

　ブライスタイン氏によると、多くの経営者の誤解は企業戦略が既存のビジネスを理解して将来を考えて計画することという大きな誤解があると指摘している。これでは新しいビジネスモデルを実行できない。

では何が違うのか。企業戦略は、未来つまり将来のビジョンを明確にして、そこに行き着くために何をすれば良いかを遡って考え戦略を立てることだという。既存事業がどうであれ、自社のビジョンを見つめ方向性を見失わないことである。

ただ、いくら大胆な経営者でも、会社や業界の現状を考えると気弱になるのが通例だという。

• 自分が目指す方向を拒絶する社員
• これまでに頼りにしてきた販売業者からのシャットダウン
• 新規事業での顧客をサポートするインフラの未整備
• 営業チームの能力向上の必要性

といったさまざまなリスクを考えてしまう。だが、しっかりしたビジョンがあれば、それを無価値にするほどのリスクでないことがわかる。リスクばかりの捉われると、素早い行動ができずに競合他社に先を越されたり、戦略を盗用するところが出てきてチャンスを逃すことになってしまう。

ビジネスにおいて過度の注意深さを持つことと賢明な慎重さを持つことは同じではない。注意深いほど戦略目標を低くしてリスクを回避しようとする。だが、競合の積極政策をとったところに一気に不意打ちをかけられる状況に陥ってしまう。

成功のための戦略は斬新で、かつ大胆であるべきで、そうでなければ、大胆な戦略をもつビジネスにとって代わられることになる。つまり、戦略自体は理不尽であるべきで、それをビジョンに違わずに進めれば成功につながると、ブライスタイン氏は示唆している。💴⏳📱🩺🏥👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵🇺🇸

2022.9.27  日経産業新聞の記事「新風シリコンバレー：DX成功のポイント」から

成功の成否はICTではなく人間

　コラムの著者 ロッシェル・カップ氏（ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティング社長）は、デジタル・トランスフォーメーション（DX）がビジネスにおいて重要なキーワードになっているが、その挑戦の成否はICTだけではなく、社員とそれを強力に推進するリーダーシップが必要であることを説いている。

○リーダーの手腕に成否が左右する

　カップ氏によれば、DXを考える時、

• デジタル製品の革新
• ワークフローの自動化
• テクノロジーとデータによる顧客体験の向上

が目標になっている。しかし、最適なテクノロジーを探し出すことも重要だが、難しいのは人的な側面であるとカップ氏は指摘している。

つまり、小さなグループから会社全体にわたる組織の賛同がなければDXは成功しない。だが、多くは保守的で新しい現実を取り入れて、古い習慣を捨て、イノベーションを起こすことはそう簡単ではない。社員はいまはコンフォートゾーン（心地よい領域）にいるためか危機感がない。それを明確に伝え実行するリーダーの存在が重要となる。

リーダーは時間をかけて新しい働き方を受け入れてもらうことを小さなグループから徐々に全社に広げていかなくてはならない。そこでリーダーは、

• 影響力のある人物を特定する
• このような人物は信頼を受けており、非公式なコミュニケーションネットワークになりうる
• このネットワークは新しい働き方を伝道する宣教師であるリーダには強い武器となる
• また、このような非公式なネットワークはデジタル支持者同士をつなげる役割もある

といったポイントを掴み、会社でのDXが企業のビジョンにおいて如何に重要かを示すことにもなる。DXはこれまでにないビジネスモデル改革であり、不慣れなツールを導入しなければならないし、組織が協力しなければ十分な成果が出ず、社員が困惑する可能性もある。そこにはリーダへの反発や反抗、無反応といった抵抗があるだろう。その背景にあるのは新常態に変わる恐怖である。リーダはそれを理解しつつ心を鎮め、抵抗を克服できるかが鍵になる。🎾🏏🏓🏸💰🏦👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇺🇸🇯🇵

2022.9.22   日経産業新聞の記事「WAVE：新グローバリゼーション」から

賛成（Agreement）ではなく合意（Alignment）することがグローバル企業の組織

コラムの著者 大崎真孝氏（米エヌビディア日本代表）は、外資系企業と日本企業の文化的違いについて話すことが契機となり、グローバル企業とは何かについて考察している。

○さまざまな違いを認める企業が真のグローバル企業

　大崎氏によると、自社をグローバル企業であると言い切れる会社に務める社員は幸せだという。国、言葉、文化、人種や性別といった様々な違いを認め、企業として同じ方向を向くことがグローバル企業の必要条件だという。それは規模ではなく、様々な違いを認めることで真のグローバル企業となる。

米IBMの2代目CEOであるトーマス・ジョン・ワトソン・ジュニアは、組織の成功を左右するのは資本力ではなく、基本理念、精神、意欲にあると看破している。大崎氏もこの3つが企業がグローバル化するポイントだという、理念、精神、意欲が様々な違いを一致団結させるという。

大崎氏のエヌビディアでは、世界中のリーダーシップチームが集まり、戦略を議論する。そこでCEOが全メンバーに問いかけることは、「agreementではなく、alignment すること」だという。それぞれの意見を認め、全てで賛成（agreement）できないかもしれないが、最終的に会社の方向性に合意(alignment)することを求めるという。その事例が同社がAIに大きく投資するという判断であったという。そこには同社の理念である「我々にしかできない技術で社会の課題を解決する」に一致している。 

一般的に組織が大きくなると、合意された戦略が薄まっていくリスクがあるという。しかし、確固たる理念が各社員を貫くことで、様々な違いが推進力に転化されるという。今の時代、時には朝令暮改が連発し、試行錯誤を重ねて自分達の立ち位置を確認することを余儀なくされる。かつての製造業やモノづくりでの職人たちの積み重ねた技術を、今はアイデアを積み重ねて合意形成すべきであろう。⏳📱🩺🏥👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵