2023.2.16   日経産業新聞の記事「WAVE：データー市場の非対称性」から

データの品質保証への提案

コラムの著者 辻中 仁士氏(ナウキャストCEO)は、ミクロ経済の入門コースで紹介される「市場の失敗」を例として、「レモン市場」を取り上げ、データ流通の市場にも応用できないかと考察している。

○売り手の圧倒的有利が不正を招く

　「レモン市場」とはレモンの皮が厚くて、外見から中身がわからないことから、生産コストが高い、高品質な商品が市場から駆逐され、低品質な商品が出回る、と言う構図を示す。

辻中氏によれば、データの流通市場にもまさに「レモン市場」的な側面があると言う。同氏の経験ではデータには品質の高低が明らかに存在すると言う。例えばスマホの位置情報では欠測値があったりスマホのホルダーの状態、サンプル数の大小などでデータの精度にばらつきが生じる。

このような状況でもデータの売り手は買い手には対して圧倒的に情報優位性を持つことから、売り手のデータが低品質でもその事実は買い手にはわからない。そこに売り手の不正が入り込む余地がある。「過去のデータを操作して、正答率が高く見えるようにしよう」という不正操作を売り手側が行っても買い手は一見して気付くことは極めて少ない。

ではこのような不正が起こりやすい「市場の失敗」をどう乗り越えれば良いのか。

辻中氏は、シグナリングや公的介入がまずは正攻法だという。この内、データ流通市場でのシグナリングは、独立した機関が高品質なデータを「認証」することだという。買い手が品質の高低がわかるイメージである。いわゆる「認証制度」を作らなくても大学の研究者にデータを提供して研究してもらうのも実質的な認証として機能するという。アカデミアの立場は一定の独立性があるし、低品質なら研究材料にはならないからだ。研究実績の多いデータは品質の高さが認められているといえる。😷📡🛰🏢🏥👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵

2023.2.17  日経産業新聞の記事「眼光紙背：失敗の教訓は何か」から

名著「失敗の本質」に出てくるような問題点

三菱重工業がジェット旅客機「三菱スペースジェット」の開発を断念した。1兆円もの巨費を投じたが残念な結果となった。コラムの著者によれば、大本は自社技術の過信とYS-11以来の国産旅客機の夢を叶えようとしたことが最大の敗因ではないかという。

○失敗を経営に活かして信頼を取り戻すしかない

機体自体は試験飛行にも成功していたが、問題は空を飛んでも良いというお墨付きである「型式証明」を取得できなかったことだと、コラムの著者は指摘している。取得には今後数年にわたって年間1000億円前後の支出が必要だという。同社社長の泉沢清次氏は「一定の水準の機体を開発できた」と悔しさを滲ませていたという。

日本国内での航空機の設計や製造を第2次世界大戦後禁止され、再開したのは戦後7年後であった。この7年間に、世界の航空機産業のルールは欧米が牛耳る構図となり、型式証明の取得ノウハウも経験も日本企業には無いに等しい状況であった。三菱重工業はそうであっても日本国内に開発拠点を置き、日本人技術者でやり遂げようと努力した。

一方、三菱重工業とは対照的にホンダは最初から米国で型式証明を取るべく米国に拠点を置き、開発から製造まで全て米国で行い、「ホンダジェット」を商用化に導いた。

コラムの著者は手厳しい。名著「失敗の本質ー日本軍の組織論的研究」（中央公論新社）にも登場する、見通しの甘さ、戦力の逐次投入、曖昧な責任体制などにある。高い授業料となったが、この教訓を経営に活かして信頼を取り戻すしかない。🛩✈️🚇🚅😷😷🦠🚗⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🇯🇵🇺🇸

2023.2.17  日経産業新聞の記事「SmartTimes：『教えないこと』の奥深さ」から

「教えない」ことで上達を促す手法

コラムの著者  野口 功一氏（PwCコンサルティング パートナー 専務執行役）は、これまで受けたことがないゴルフレッスンの体験で、上達のための教えることについて再考している。

○伝える側が伝えなばならない「本質」を持っているか

　野口氏はゴルフ歴は長いが上達のスピードアップを図りたいと思い、ゴルフレッスンを受けたという。このレッスンのコーチはプロフェッショナルにも教える有名人で、アマチュアにもレッスンをしているという。

そのコーチのレッスンは、「アマチュアゴルファーにレッスンを受けてもらわないこと」を目標にしているという。つまり、巷にあふれすレッスン理論や動画などで迷ってしまうゴルファーに対して最小限のシンプルな守るべきことだけを覚えてもらい、上達してほしいと願っているという。また、練習をしなくて良いようにオリジナルの器具も開発している。要はレッスン業界が「教えること」で上達を促そうとしている中で、「教えないこと」によって上達を促そうとしている。

教えることは確かに親切なことであるが、人間は体験したことしかわからないので、教える側にとっては正解であっても、教わる側にその体験が伝わなねばわからない。さらに、余計な説明を加え、新たなキーワードを作ることで教わる側の覚えることがどんどん増える。

一方で「教えないこと」は大部分が自分で考えることになる。しかし、「自分で答えを見つけよ」と本当に何も教えないのは教える側の単なる無責任で怠慢である。「教えないこと」は「相手が自ら学ぶことを支援する」ということである。自ら学ぶためのヒントを与える。その後教わる側は自分なりに答えを出したり、必要な知識が得られる場を提供したり、実践の場を早めに与えて支援する。この「教えないこと」を通じて、教わる側は自分のための正解を導き出し身につける方法である。🏌️⛳️💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2023.2.17  日経産業新聞の記事「西川英彦の目：ウニそっくりの豆腐、関連づけの妙が生む技術」から

多様な事象を関連づけが、革新的な商品アイデアとなることも

　コラムの著者 西川 英彦氏（法政大学経営学部教授）は、いくつかの事象を関連づけて、これまでにない革新的商品のアイデアを作ることを事例を示して説明している。

◯A✖️B→Cの異種間融合でアイデアを

　西川教授が紹介するアイデアの創造に関する好例は、豆腐製造最大手の相模屋食料（前橋市）のケースである。

ネット上で「豆腐なのにウニ」と話題の「うにのようなビヨンド豆腐」を同社は生み出した。2022年3月の発売以来、累計380パックを出荷するヒット商品である。

商品化までに進むきっかけは、「豆腐の味はシンプルで、クセのある味がないから、また食べたいとならない」と社長の鳥越淳司氏の言葉からクセのある極みはウニや魚介系の旨みだしであるとの考えを掛け合わせて、あえてクセのある同商品のアイデアに繋がったという。

アイデアの名著であるジェームズ・W・ヤング著「アイデアのつくり方」では、

• 「アイデアとは既存の要素の新しい組み合わせ以外の何者でもなく、

• その組み合わせに導く才能は、事物の関連性を見出す才能に依存するところが多い」

であるという。またアイデアは比較的リラックスした時に出てくるという。

同社はM&Aした8社の豆腐メーカーでもこのような関連づけが積極的に実施されている。2021年9月に生まれた「肉肉しいがんもどき〜INNOCENT MEAT〜」もハンバーグのようながんもどきで、アイデアから生まれたものである。そこには京都タンパクから譲渡されたがんもどきを作る際の伝統的手法である「手捏ね」の技術と、鳥越社長の「豆腐ならではの植物肉」の掛け算であるという。🥤💡♬📱🍟🏥📷💻🍺🦠🎓🏢📈🔎⚡️🌍📶👦👧💡🇯🇵

2023.2.16  日経産業新聞の記事「眼光紙背：ヤフーという壁」から

国内のVBにとってヤフーは巨大な壁だった

Zホールディングスが傘下のヤフーとLINEとの合併を決めたという。コラム著者によれば、このヤフーはかつて国内のVBにとって大きな壁であったという。しかし、海外勢の攻勢でその壁が揺らいでいるという。

○ポータルサイトからメディアやECサイトへと発展し続けてきた

コラムの著者によれば、かつてヤフーはポータルサイトからメディアやECサイトをはじめ数々の事業に手を広げ、インターネットの黎明期から総合サービスを謳ってきた。

そんな巨人ヤフーはVBにとって巨大な壁であった。スタートアップにとってはとても敵わない相手だと思われてきた。かつてのDeNAやグリーがオークション事業で叩きのめされたこともあった。

ヤフーの壁をかろうじて乗り越えたのがLINEやメルカリである。「ヤフーの手が及ばない領域を狙う」ことは、日本国内の起業家にとって避けられないテーマとなっていた。

その壁が今回の合併が示すように海外勢の揺さぶりで揺らいできている。例えば、広告の動画シフトを牽引するのは中国発のTikTokであり、ECはカナダのショッピファイなど新興勢が追い打ちをかけてきている。打開の策として、ヤフーとLINEの融合であり、壁の再構築にあろう。日本国内のサービス向上のために挑戦者に対する壁が有用だと、コラムの著者は述べている。❄️🎿🎒🚇🚅😷😷🦠🚗⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🇯🇵