2025.5.18  日本経済新聞の記事「10年前、明暗分けた決断」から

藤井七冠に善戦､人の創造力探る

コラムの著者 、村上 由樹氏(日本経済新聞社）によれば、AIの将棋界でも普及は凄まじく、その戦略にまで影響を与えることを事例を通じて示している。村上氏は人類の創造性はどこからかを探求することを考察している。

○振り飛車再評価と試合中で生まれるひらめきが楽しさ

村上氏によれば、AIが不利とする戦法「振り飛車」が見直されていると言う。近年積極的に振り飛車を採用する棋士が増え、藤井聡太7冠との対局でも振り飛車が増えている。AI全盛の時代に人間の創造力を探る好例だという。

「飛車」は攻めにも受けにも強く、盤上で最も強力な駒である。将棋には開始時に駒に形から飛車を動かさない「居飛車」と、横に大きく動かす「振り飛車」がある。

居飛車と振り飛車の棋士の割合は、約3対1。さらに将棋AIの発展で、上位ほど振り飛車を取らないと言う。だが、この1、2年で状況は大きく代わったという。振り飛車再評価の背景には、AI研究合戦による居飛車同士の戦いの行き詰まり感があるという。

確かに将棋の「最善」や「真理」の追求は、将棋の醍醐味だが、試合中に出てくるアイデアが楽しさにつながる。🎧📺💬👦👧📈💰📓🗺️🚢🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2021.7.2  日経産業新聞の記事「小野譲司の目：コロナ下のデリバリー人気、顧客が進捗状況を把握」から

進捗状況の把握ができる実感は顧客にとって重要な要素

　コラムの著者 小野　譲司氏(青山学院大学経営学部教授)は、コロナ禍で急成長した料理のデリバリーサービスについて考察している。

◯サービス経験における顧客のコントロールをどう設計するか

　小野教授は、昔からあった出前サービスを最近では注文と配達のプロセスを専門業者が代行することが多くなり、昼食の飲食店もプラットフォームに参加しやすくなり、顧客から見ればメニューの選択肢が増え質的にも向上が期待できるという。

このデリバリーサービスは利用の簡便性や選択肢を多さだけでなく、もう１つ重要な付加価値があるという。それは顧客が自分の経験を「コントロールに置いている」という実感だという。

デリバリーサービスでは、料理を注文する際に：

• 料理のメニュー
• 決済手段
• 受け取り方法
• スプーンやナイフの有無
• 配達員へのチップ

などを選択できる。これらを選択していく中で、顧客は自分で決めているという実感を持つ。進捗状況を把握しているという実感は顧客の近くするコントロールの1つである。

顧客自らコントロールしていないと顧客満足度は低下するという。逆にコントロールしていると感じれば満足度も向上する。これは顧客がこれまでの受け身のサービスではなく、自分で経験を決め能動的なないし、自律的な消費をしたいというニーズを満足することになるという。このサービス経験による顧客のコントロールをどうデザインするかはデジタル化と親和性が高そうである。🍣🍜🍺🍞🍽😷🦠📱💻📒🛒🎓💳⚡️🌍💡📶🇯🇵

2020.9.29  日経産業新聞の記事「TechnoSalon：ブランドイメージ向上に必要なもの」から

米インテル社の「インテルインサイト」も１つの手法

　コラムの著者 山﨑　弘郎氏（東京大学名誉教授）は、日本企業のプレゼンスを技術開発の成果からブランディングするのはどうかを考察している。

◯最終製品か材料かどちらを攻めるか

　これまで日本企業は素材を攻める戦略で成果を出してきたが、メーカーのブランドへの訴求力が弱いという欠点がある。一方、最終製品には、国際標準とか、国家特有の環境基準や安全規格など絡んで、技術力だけではないところにも労力が必要になる。

前者の素材では、炭素繊維強化樹脂、電磁鋼板、リチウムイオン電池のセパレーター、液晶の保護フォルムなど、メーカーの持つ独自技術で新しい価値を産んできた。生産のためのエネルギー消費や環境に対する配慮が行き届き、それらを総合して市場支配力を持っている。

後者の最終製品では、トヨタのハイブリッド技術などが挙げられると山﨑教授は示している。開発着手が早く、製品化されてから、改良を重ね、高いシェアを確保するだけでなく、競合他社の圧倒的な力の差をしめせた。そこにメーカーのブランド名が輝いている。また、最終製品を攻勢に進めるには必ずしも知的財産権を守ることが良いとは言えないという。むしろ、知的財産を公開することで戦略的優位性を得る方法もある。つまり、技術を共有する仲間を増やした方が良い場合がある。トヨタはハイブリッド技術の特許を公開したのも、このような理由かもしれない。また、技術の優位性に関して言えば、原材料を抑えた方が広範囲に有効で、有利に技術展開できる。

米中貿易戦争の中で日本は技術の対立で、自社の製品が埋もれないようにしなければならない。つまり、ブランド力を向上させることである。ちょうど、PCでの米インテル社が「インテルインサイト」と主張した方法も１つである。⚡️💺💻🛠⚓️💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵

2020.7.10  日経産業新聞の記事「SmartTimes：新たな『方程式』に活路を」から

過去の方程式（ビジネスモデル）を捨てられるかが新常態の生き残りのカギ

　コラムの著者 柴田　励司氏（インディゴブルー会長）は、これまでの「方程式」を捨てられるかが、コロナ禍後の新常態でのキーになると示唆している。

◯ワクワクしながら挑戦する態度が新常態を乗り切る

　これまでの多くの業種業態は、多くの人が「集まる」ことが前提でのビジネスモデルを撮っていた。しかし、新型コロナウイルスの感染防止で「集まる」ことの前提は消えた。映画館、テーマパーク、百貨店、ホテル、レストランなど…、こうした人が集まることが前提である。そこでの経営者の思考がこれまでの「方程式」が捨てられるかということがキーだと柴田氏は指摘している。

これまでの売上高は顧客の数×客単価で考えると、まずは、顧客の数を増やすことだが、増えない場合は徹底したコストカットを考えてしまう。ただ、この戦略は「耐える」ばかりで戦略がないことが露呈してしまう。ここで考えるべきは、小さくなった売上そのものを新しい関数で考えることであると言う。

ただその新しい関数がすぐには手に入らないことが、コロナ禍での難しいことである。ただ、そこは同じ世界に見えても、ニューフロンティア（新開拓地）となろう。この時に設定できる方程式が新常態での方程式になると信じたい。😷💻🛠⚓️💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵

2018.10.29  日経産業新聞の記事「眼光紙背：『忘恩』か『ごり押し」か」から

伊藤忠とスポーツ用品製造メーカー

　コラムの著者は、スポーツ用品の国内御三家といわれる、アシックス、ミズノ、デサントがともに関西発祥で、しかも同じ関西発祥の伊藤忠商事とデサントとの関係がヒートアップしている現状について語っている。

○デサントの２度の危機を救った伊藤忠

　運動靴やボールの原材料となるゴムや革製品、綿を扱う問屋やメーカーが大阪、神戸に集中していることが背景で、国内御三家も関西にある。デサントの筆頭株主である伊藤忠商事も創業以来大阪・船場を本拠に成長してきた。今は大阪・梅田に置く関西系企業である。

一方、デサント創業者の石本他家男氏は１５歳で故郷、石川県鶴来町（現在の白山市）を出て大阪の呉服店に丁稚奉公。野球用品などを手がける石本商店（デサントの全身）を設立した。1964年に米マンシングウェアと契約、同ブランド商品で急成長したが、拡大路線で失敗し、1984年経営危機に陥った。取引先の伊藤忠商事や住友銀行（現三井住友銀行）の支援で再建。しかし、1998年またしても独アディダスの商品契約が打ち切りとなって苦境に陥る。ここでの再建も伊藤忠商事が支援を行った。その後3代続いた伊藤忠商事出身の社長に代わり、５年前に創業家の三代目、石本雅敏社長は韓国事業で成功し、自立志向をとってきている。さらに伊藤忠商事からの買収提案も拒み、ワコールホールディングスとの提携に踏み切った。

まさにデサントの「忘恩」か、伊藤忠商事の「ごり押し」かで大阪秋の陣となっている。💶📈🌕💡🔎⚡️🌏⚽️