2023.12.21  日経産業新聞の記事「WAVE：激動だったこの1年」から

2023年、経済、社会、技術、医薬の分野で激動

コラムの著者 成田 宏紀氏（DCIパートナーズ社長）が2023年を振り返って例年にも増して激動の1年であったという。エンタメではジャニーズが解体されるとは思わず、レコード大賞がアイドルを外した。専門の医薬品分野では、肥満治療薬、アルツハイマー治療薬、mRNA医薬は大きく前進し今後も展開していくだろうと予測している。

◯成田氏はChatGPTが大きな衝撃

　成田氏によれば、彗星の如く現れたChatGPT。「知らないと時代遅れ。知らないでは済まされない」といったイメージが先行していた。だが、成田氏が使ってみたところ、期待とは裏腹に、助けにはならなかったという。「話し相手になってくれるか」というプロンプトに対してChatGPTは、「申し訳ありません、チャットGPTは自然言語処理モデルであり、話し相手にはなりません」とけんもほろろだったという。

損保業界にまで広がるとは思わなかったビッグモーター事案。それと除草剤事件。街路樹を退けて、店舗の露出を増やし売り上げに貢献するという。何とも気の遠い悪事だという。📺📱📉📈💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2024.1.11  日経産業新聞の記事「眼光紙背：プロ野球再編騒動20年からの学び」から

プロ野球業界の再建は外部視点による経営の原理原則への立ち返り

コラムの著者によれば、ちょうど２０年前にあった崖っぷちに追い込まれていた日本のプロ野球業界で出来事を再考すると、現代の企業経営に役立つことがあるという。

○当時は企業としてやるべきことができてなかった

こう語ったのは、楽天球団の初代社長であった島田亨氏であったという。コラムの著者は、日本で絶大な人気を誇る野球だが、崖っぷちに立ったのは、オリックスと近鉄バッファローズの合併構想から選手会によるストライキという大騒動に発展したからである。背景にあったのは、一部の球団オーナーが画策した球界の縮小構想であったと言われる。

結果的に選手たちによる猛反対で縮小構想は撤回された。ここで重要なことは、この騒動を機に楽天、ソフトバンク、DeNAといった野球とは程遠い世界にいたICT業界の企業であったことである。だが、得意のICTを球団経営に持ち込むことはしなかった。むしろ、オーソドックスな球場にお客を呼ぶというショービジネスの基本を徹底的に行なった。先の島田氏の言葉もこの基本に立ち返った球団経営を示している。

プロ野球再建からの学びは「外部の」視点であり、経営の原則に返ったことである。これは球界だけの話ではなく一般企業も同様であろう。🥎⚾️📉📈✈️🛫👝👦👧🧑‍🦯👩‍🦯⚡️👚👔🧤💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🌏💡🔎🇯🇵

2024.1.11  日経産業新聞の記事「2024年に賭ける：傍観者から当事者へ、主体的に先端技術を取り込め」から

傍観では世界的な変化、イノベーションの参加者にはなれない

コラムの著者 伊佐山元氏(WiL共同創業者兼CEO)は、在米しているシリコンバレーでの技術の変化について述べ、地政学的にも経済社会的にもリスクが増大している世界で、日本は率先してケーススタディなどを行うことで世界に実践と行動を示していくことで変化のイニシアティブをとるべきだと提唱している。

◯決意を新たに当事者を増やしていく活動を続ける

　伊佐山氏の決意はシリコンバレーでの技術やイノベーション環境、VB投資の変化を見て、日本が世界に展開できるために傍観から当事者として動くことを指している。

2023年シリコンバレーでは多くの危機が襲ったという。3月には地元最大手の銀行であるシリコンバレー銀行が破綻し、それが引き金となって物価上昇、急激な利上げが経済の安定のために行われた。金融危機が落ち着いた矢先にイスラエルとハマスの戦争で、VCや金融関係者は不穏な雰囲気が続いているという。さらにVB投資による資金調達も21年に比べて半減。資金調達が困難となり、企業価値の減損は大きい。

技術では生成AIが脚光を浴びて急速に普及、現存の働き方もライフスタイルにも大きな影響が出始めている。さらに世界での地政学リスクは増大し、日本はしっかりと世界に対してイニシアティブをとることが期待されているし、そうしないと地盤沈下を引き起こす。伊佐山氏は、日本は率先して、先端技術のケーススタディや実証実験、実用化などを行うことで、世界に対して、実践と行動を示していくことでが変化の参加者になる道だと説いている。今やるべきは、傍観者ではなく当事者として行動、実践することだという。📈🚌🔍👚👔💬👩👦💵📶📈💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵🇺🇸

2024.1.10  日経産業新聞の記事「2024年に賭ける：高めよ、『持続可能』な経営力、長期的な企業価値向上に」から

これからの企業はサステナビリティーマネジメントが必須

コラムの著者 ロッシェル・カップ氏(ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティング社長)は、ESG要因が消費者行動、投資家の意思決定、環境制御に大きな影響を与えていることから、このサステナビリティーマネジメントという概念は企業にとって今後ますます重要になってくると予想している。サステナビリティーマネジメントは単純に環境への影響を減らすだけでなく、社会的公正を企業が確保することであり、企業も社会にとっても長期的な「価値」を創ることだという。カップ氏は企業にとってなぜサステナビリティーマネジメントが重要であるかを説明している。

◯サステナビリティー経営には3段階あり

　カップ氏によれば、サステナビリティーマネジメントは倫理的、経済的、環境的、社会的側面を持っているという。詳細に見ると、次のようになる：

• 環境への責任：企業活動は地球に影響を及ぼすため、その影響を縮小し、将来の世代のために環境を保護する。
• 規制の順守：各国の政府が環境規制に乗り出している。サステナビリティーを積極的に管理すれば、規制を守り、罰金や法的制裁などの問題を回避できる。
• 財務パフォーマンスとリスク管理：多くの場合、サステナビリティーを目指した事業では効率の向上と廃棄物の削減によってコストを下げることになる。さらに、資源不足や規制の変更など、環境や社会的要因によるリスクを予想し、それへの適応が可能となる。
• 消費者の需要：サステナビリティー経営の商品・サービスに対する消費者の嗜好が高まってきている。これは顧客を惹きつけ、維持することができ、競争優位を得ることになる。
• 投資家の誘致と維持：サステナビリティー経営の企業は低リスクで先進的であるとみなされ、より多くの投資を集め、より高い利率で投資される傾向にある。
• 従業員のエンゲージメントと魅力：企業のサステナビリティーへのコミットメントは、現在さらに将来の従業員にとっては魅力がある。
• イノベーションと長期戦略：持続可能な慣行（企業活動）を続け、より効率的な商品やプロセスを開発することができ、長期的な競争優位を保つことができる。

だが、これらを推進するにはカップ氏によると、3つの段階があるという：

• 全社の包括的なサステナビリティーを評価する：エネルギーの利用、サプライチェーン、廃棄物処理、労働慣行（ルール）、地域社会との関わりを含めて全社で持続性の評価を行う。
• 評価に基き、測定可能で達成できる目標を設定する：二酸化炭素の削減量から水資源の使用量から従業員の多様性の向上や地域社会への貢献まで設定する。
• サステナビリティーを企業文化に組み込む：すべての社員がサステナビリティーについてアイデアを出し、イニシアチブが取れる環境を整備する。だが、グリーンウォッシュといった不正については常に警戒し、ステークホルダーの信頼を失ってはならない。サステナビリティーマネジメントの本領が発揮できるかにある。

サステナビリティーは単に道徳や倫理だけでなく、戦略的なものであることがカップ氏の説明で見えてきただろうか。企業は地球と社会に積極的に貢献すれば、ブランドイメージを高め、顧客のロイヤリティーを築き、長期的な価値創造が可能となる。📈🚌🔍👚👔💬👩👦💵📶📈💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵

2024.1.9  日経産業新聞の記事「2024年に賭ける：若者主体の経営元年目指せ、既存の人事体系から脱却を」から

企業のイノベーションには3段階の実行が必要

コラムの著者 校條 浩氏(米NSVウルフ・キャピタルマネージングパートナー)は、日本の産業再成長のためには新体制づくりと新しい世代へのバトンタッチが必須と考え、企業のイノベーションが必要だと提唱してきた。今年2024年は実行が待ったなしで、今回はその処方箋として3段階の実行を提案している。

◯ハイリスクハイリターン型報酬体系と大幅な権限委譲が必須

　校條氏によれば、実行には、

• 第1段階：実行の開始段階
• 第2段階：新事業を成功させるため経営上のタブーを破る段階
• 第3段階：新市場に挑戦し、新体制づくりを行なって企業変革を行う段階

があるという。

第1段階では、VCとの交流からシリコンバレーでの拠点作り、CVCの設立などまで若者が先兵として配置され良いスタートをきる。しかし、このままでは不足であるという。この状態では既存事業の改善・改良のために新技術や新サービスの発掘、適用といったレベルでイノベーションとは程遠い。第2段階に進みたいのであれば、既存組織の経営論理の適用ではなく、年功序列を緩和し、若い社員が権限の委譲を受けて縦横無尽に動き回れる体制を整える必要がある。その際にイノベーションの本質である異なる技術やビジネスの組み替えによる新次元の価値創造を目指さねばならない。若い社員も従来のヒエラルキーでの受身的な業務ではなく、当事者意識のある思考に変えなばならないという。

第3段階は新市場の創生である。自動車業界が自動車製造・販売からモビリティー市場への転換を図ったような考え方である。この段階に入れば企業は真の変革の方向性が見えてくるという。この段階では尖ったリーダーが必要で、スタートアップの起業家精神と同様な考えが必要となる。その際に、ハイリスクハイリターンの報酬体系を準備する必要性も出てくる。年功序列によらない権限委譲された若い社員がサラリーマン思考を払拭して自由闊達に動き回り、起業家のような尖ったリーダーが必要となる。📈🚌🔍👚👔💬👩👦💵📶📈💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵