2022.1.17  日経産業新聞の記事「SmartTimes：『自分軸』の再認識を」から

自分も人生なのに自分ごとになっていない

　コラムの著者 柴田 玲司氏（インディゴブルー会長）は、新年に自らの仕事を再認識して自分軸を確認することを薦めている。

○ 楽しいから仕事をしているのではなく責任感からその仕事をする

　柴田氏は、創業会長としても案件、他社の顧問や社外取締役、エンタメ系財団の役員、個人事務所での講演や執筆など多忙な毎日であるが、どれもが本業であり、かつ自分事であり、自分のテーマ「人が元気になる」ことは全て共通しているという。

しかし、最初から自分軸があったのではないと言う。外資系コンサルティング会社の社長を自分の意志で降りた時から、自分のテーマを軸にして、多くの仕事を務めているという。会社をさるまでは、社長とはいえ、会社に所属している意識が強かったという。自分のことは次といった具合である。4年前に雇われ経営者を辞し、自分のテーマを軸に考えるようになったという。

誰もが多くの選択肢をもっているが、自分軸がないと意外にそのことに気付かない。会社や団体から与えられた仕事をこなすだけとなる。自分の人生なのに自分事になっていない。楽しいから仕事をしているのではなく、責任感からその仕事をしているのである。

今や多くの企業が存在意義（パーパス）を再認識しようとしている。会社としても自分軸をしっかり持って経営することである。🏠🙏🍷🕯📖💼💴🩺👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵

2022.1.17  日経産業新聞の記事「眼光紙背：ジョブ型採用と就職偏差値」から

ジョブ型で悩ましい新卒文系の採用コース

　日立製作所がジョブ型雇用を国内の社員全員に広げ、各職務に必要なスキルを明記した職務記述書を社外にも公表すると言う。コラムの著者は、これまでのメンバーシップ型とのギャップについて述べている。

○最初の横一線はあり得ない

　コラムの著者によれば、全社員のジョブ型雇用で要件を満たせば社外の人でも「日立の〇〇部長」になる道が開けると言う。硬直化したに日本の労働市場の流動化を促す点で評価したいという。

さて、全員ジョブ型に課題はないのかコラムの著者は考察している。悩ましいのが、新卒一括採用の新入社員で、中でも理系学生のように専門性が明確であれば良いが文系学生のようにそれが明確でない場合であると言う。

同社は2021年春から「営業」「資材調達」などの職種別の採用コースを設けた。これに対して例えば「調達のプロになる」と決意し、必要なスキルを備えた22歳がどの程度いるだろうか。

それでも強引にコース別採用を徹底すれば、過去のデータから「経理財務」や「人事総務」が人気を集める一方で「営業」は人気薄になるかもしれない。同じ大学でも学部ごとに偏差値が違うように、同じ日立への就職でもコースによっては難易度がバラけ、初任給にも差が出るかもしれない。

ジョブ型の導入から考えれば、この差異は職種ほとの需給バランスの反映であって自然である。ところが、これまでのメンバーシップ型採用の見方から見れば、横一線でスタートを切った学生の間に序列が生まれることになる。これを前向きに受け取るか、拒否反応を起こすか、今後ジョブ型社会に向き合うときにどう感じるだろうか。📖📞🚗🚀⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒📕🌏🇯🇵

2021.1.18  日経産業新聞の記事「新風シリコンバレー：米インフラ法案への期待」から

スマートグリッドなどが対象

　コラムの著者 フィル・キーズ氏（米インタートラストテクノロジーズ マネージャー）は、2021年11月米バイデン大統領が1兆2000億ドルのインフラ強化のための法案にサインをしたことからICT業界はそのような影響を受けるのかについて考察している。

○米国インフラを「現代化」する

　キーズ氏によれば、これまでの建設やエネルギー、交通といった業界が今回の予算法案で影響を受けると考えられるが、このような業界もICTが不可欠となっていることから、シリコンバレーのテック企業もその恩恵を受けると見ている。

ただ、これまでとは異なり、送電網やパイプラインといった直接投資もあるが、インフラへのサイバー攻撃などを考えると、インフラを守るための予算も必要で、テック企業の舞台であろう。米国内の工業向けIoTでさらに技術が発展する可能性があるという。さらにこれが米国内レベルで考えると、スマートグリッド技術が必要となる。スマートグリッドを普及させることで地方でのブロードバンド化や「現代化」に役立つ。貨物港から橋まで、現在のIoTとこれを支えるクラウドネットワーキングでのデータの処理が重要となるように、現代化は現状以上のサービスをICTやIoT技術で展開させて、今のサービスへの付加価値を考えることになる。💰🏦👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇺🇸

2022.1.14  日経産業新聞の記事「眼光紙背：脱『複合経営』、次の候補は」から

東芝とソニーの違いは

　コラムの著者が、2021年に東芝が会社を３分割する方針を示した時、一部は好意的に受け取られたが、所謂、物言う株主であるアクティビストから相手にされず結局解体するに近い状態になっていると述べている。

○次の候補はまたも電機メーカー

　コラムの著者によれば、ソニーの場合は異なっていたと言う。海外株主から上場金融子会社の完全分離が求められたが、逆にこの子会社を非上場化しアクティビストの口を封じた。企業価値が事業の価値を足し合わせたものより小さい「コングロマリット・ディスカウント」は複数の事業部門を持つ多くの企業なら抱えている課題である。

株主が期待する収益力を発揮しているかで問題になるかどうかの判断になるという。東芝の場合は、どの部門も収益力が期待に沿っておらず、ソニーの場合は収益力が該当する子会社にあったために問題視されなかった。つまり、儲かっている事業部門がないといけない。

コラムの著者は、次の候補はパナソニックだという。家電、照明、部品など手広いがシェアトップは白物家電ぐらいで他は2位以下だという。成長の壁にぶつかったパナソニックは21世紀に入り5つの上場子会社を非上場化を試みて浮上を図ったが、時価総額は伸びす、ソニーの後塵を排している。

社員は優秀で忠誠心も高いし、優れた製品を作っているのに収益が上がらない。やはり経営手腕の差であろう。💊🚗🚀⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒📕🌏🇯🇵

2022.1.14  日経産業新聞の記事「横山斉理の目：上げ底容器と顧客の関係、期待とのギャップに注意」から

売り手と買い手の関係の作り方に関係

　コラムの著者 横山 斉理氏(法政大学経営学部教授)は、最近は余り見なくなった上げ底容器であるが、それで商品が売れる場合とそうでない場合は売り手と買い手の関係にあるという。

○企業努力とは別に生活者は商品の印象を形成し自由に意見を述べる時代

　横山教授によれば、上げ底容器は底が上がっており容量を多く見せたり、商品の見栄えを良くする売り手側にメリットのある一方、買い手には容量や品質を誤認するケースもあるため不評で「騙された」と思われるデメリットがあるという。

なぜ、このようなことが起こるのか。それは、売り手と買い手の関係が、大きく分けて2つあると言う：

• 交換パラダイム：1回限りの売買を前提にしている。露天商や行商、観光地のお土産物店の基本ロジック。出会いは1回なので売り手は一回売買で大きな利益を得る必要があり、そのために正当化され黙認されている。つまり上げ底容器でも交換パラダイムでは許容される場合がある。
• 関係性パラダイム：継続的な売買を前提にしている。定期購入や日常的に買い物をするスーパーマーケット、コンビニエンスストアなどの基本ロジックである。継続的な売買であるため双方が取引に納得している必要がある。上げ底などの信頼を裏切る行為は避けねばならない。顧客に失望されると、長期的な関係が崩れてしまうからである。

関係性パラダイムの場合は長期的な継続的売買を維持するために顧客の期待を管理する必要がある。顧客満足あるいは不満足は期待とのギャップであり、内容を伴わない期待を生活者に抱かせるのはかえって売買関係を悪化させるからである。今日、期待の管理はマーケティング戦略としては重要である。現代社会では売り手の企業努力とば別に顧客は商品に対する印象や評価を作り、SNSなどで自由に意見を発信していく。上げ底は、SNSが普及した社会では、普及前に比べ大きなリスクを伴っている。さらに交換パラダイムであっても悪評が立てば厳しい状況に陥るため注意が必要である。😷🛒🧺🦠🖋🔑🚕🚗🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒📕🌏🇯🇵