2013.2.7   日経産業新聞の記事「名経営者に学ぶ仕事術⑩：ジャック・ウェルチ氏の巻」から

育成を厳しく行ったからこそ解雇もできた

コラムの著者　吉田勝昭氏(日本ケミファ元専務)は、ゼネラル・エレクトリック（GE)の最高経営責任者（CEO）をつとめたジャック・ウェルチ氏が熱意をこめて行った管理職の人材育成について紹介している。

○ウェルチ流の人財確保

現場のたたき上げのウェルチ氏は、人財育成、特に管理職に対する研修で、ワークアウトプログラムを実践した。現場の従業員を集め、会議や業務の仕方などで不要な職務（ワーク）を追い出す（アウト）ため議論をさせるというものである。

従業員がアウトの候補を提案し、管理者がその場で決める仕組みで、即決できなければ管理職の資質が問われる厳しいモノである。しかも、ウェルチ氏自身、上級管理職での研修では必ず出席し、

• GEの長所、短所は何か
• 日常業務での不満はないか
• 自分が会長になったら最初の1カ月で何をしたいか

など容赦ない質問を投げた。このような真剣な人財育成のお蔭で管理職には、ドライに接したという。ウェルチ氏の『私の履歴書』（2001年10月14日付け）で次のように語っている：

業績の悪い者をどんどん解雇し、成績のいい者には大幅に給料を上げ、ボーナスも弾んだ。けり飛ばす一方、抱いてなでる。それが今日まで続く私のやり方だ。（中略）辞めさせたい管理職には必ず事前に2，3回、個別面談し、ばん回のチャンスを与えた。業務報告のたびに私の意見をメモに書いて渡した。だがら最終通告の時にショックを受けて取り乱す例はただの一見のなかった。

常に1ランク上の問題意識をもって仕事に取り組んでいなければ、ウェルチ氏の質問に答えられない。この時の緊張感こそが優秀な幹部を育てる秘訣だと吉田氏は語る。