2012.6.14  日経産業新聞の記事「エマージング市場攻略法①：国際化なぜ失敗？」から

組織と人財を両輪で検討する重要性

コラムの著者　作左部孝哉氏（アクセンチュア・人材・組織マネジメントグループ　シニア・プリンシパル）は、新興国進出などでこれまでの本社機能の見直しや現地法人の組織強化を急ぐとき、人財問題がそこに立ちはだかっていることを解説している。

【大手企業の海外進出】

地域の現地法人も本社の出張所といった位置付けから、新規事業や合併・買収、マーケティングを強化し、戦略・企画機能を持った司令塔への変化が拡がっている。在シンガポールの２０１０年の調査によると、

• パナソニック：調達機能を本社からシンガポールに完全移転
• HOYA：メディカル事業部をシンガポールに移転
• 横河電機：海外統括の組織の設置

と増加しているという。

【失敗例】

• 計画倒れ

多くの時間をかけグローバル化した組織を検討したものの、最終的には人財面で行き詰まり、構想がとん挫。

• 人財は？

関係部署では、「適任となる人財がいない」「貴重な戦力を動かせない」という声でとん挫

• 役員配置のタイミング

経営会議で新規の組織のモデルが承認されものの、最後の最後、役員配置で、権限の主導権争いが発生し、宙ぶらりん状態に。

【失敗事例の要因】

企業人の多くが、先ず組織人事ありきで人財戦略を立てるウォーターフォール型を取るべきだと認識している。しかし、いくら組織戦略を精緻に立てても、実現する人財がいない、となると机上の空論となってしまう。そこで、事業戦略⇒組織戦略⇒人財戦略といったウォーターフォール型ではなく、事業戦略に基づいて、組織戦略と人財戦略を両輪のように連携させ、互いの方向性や制約を見ながら一体的に構想に落とし込むことが必要だと作左部氏は説く。

ただ、この連携が経営企画部と人事部に分かれ、同じ管理部門に属しながら、互いにプライドが絡み、両者の溝は意外に深いという。組織と人財を両輪で走らせる何らかの結節点が必要と指摘している。