2011.9.29 日経産業新聞の記事「グローバル人材、育成モデル③」から

本社とローカルスタッフのクロスオーバーが多国籍企業の一体感を生む

コラムの著者　プライスウォーターハウスクーパーズ　シニアマネージャー　太田智氏が取り上げる企業は、多国籍企業の代表選手であるネスレである。太田氏は、以下の内容がネスレのような多国籍企業だからと一蹴する前に、その取り組みから本質を引き出すことが肝要と指摘する。

【ネスレの幹部候補】

ネスレのグローバル要員は、世界80カ国で働く28万人に対して0.3％の650人。幹部候補の彼らは、本社だけが採用権限を持ち、国籍を問わず集められる。本社スイスでの研修後、本社と現地法人の連携を学ぶ2年間の集中プログラムに挑むという。その後、3～5年の間隔で世界各地へ異動を繰り返し、優秀なものは地域担当役員や本社役員に昇格する。赴任国数、担当の職責の重さ、育成スピードの何れも日本企業以上だ。

ネスレは、「食の嗜好は国によって異なる」という創業当初からの考えに基づき、7000を超えるブランドの大半がローカル限定だそうだ。つまり、現地法人の自律的な経営を原則としている。もちろん、ローカル幹部の育成も重視し、およそ1200の職位、職制を設定して、現任者と候補者のキャリアに目配りする「後継者育成計画」を策定、現地法人の管理職には、ネスレの経営軸（価値観、経営理念、リーダーとしての行動規範）をたたき込む。

面白いのは、本社採用のグローバル要員には世界各地の現地法人の経験を、ローカルスタッフにはスイス本社の出向経験をクロスオーバーで行い、本社の戦略と現地の事業運営を擦り合わせる点だ。

日本企業には、このクロスオーバの人財計画等にヒントがあるだろう。