2022.10.14  日経産業新聞の記事「眼光紙背：ノーベル賞が示す基礎科学のセンサー力」から

ブレークスルーの兆候をいち早くキャッチする基礎科学

今年も恒例のノーベル賞が発表されたが、コラムの著者によれば、科学分野では基礎科学の研究ではあるが、産業や社会に大きな影響を与える研究が選択されることが多くなったという。

○産業や社会に応用できるブレークスルーは予測不能

　コラムの著者によれば、今年の科学分野3賞で特に関心が高かったのは、物理学賞の「量子もつれ」であるという。この研究は今や量子コンピューターや量子通信などの基礎となっている。

量子もつれ自身は量子力学分野の研究に入るという。つまり量子力学が誕生した当初は産業や社会に大きく貢献するとは考えられていなかった。量子もつれも科学分野の純粋な議論対象であったが、研究の進展が基礎研究からブレークスルーを生み出したことになる。

狙ってブレークスルーできるとは限らず、いつどこで起こるかも予測不能であるという。しかし、ブレークスルーの兆候を知る研究があるかないかでセンサー能力が異なるという。日本では科学力の低下が問題となっているが、残念ながら効率重視の先端技術への投資だけでは、こうしたブレークスルーを促進することにはならない。最善策は自らブレークスルーを起こすことだが、そうでなくても基礎科学でブレークスルーの兆候を知ることもできるという。このような特徴のある基礎科学の在り方を再考しなければならないだろう。💴💹☀️🏢🚗🚀⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🇯🇵🇸🇪

2022.10.14   日経産業新聞の記事「SmartTimes：『仕事中断中毒』からの解放」から

集中型のシングルタスキングと分散型のマルチタスキングの両用

コロナ禍で在宅勤務・テレワークが一般化し、ICT企業ではメールの代わるSlackなどコミュニケーションツールで業務連絡するところも増えている。コラムの著者 栄籐 稔氏（大阪大学教授）は、このようなツールは業務内容によってはマルチタスクに向いてはいるが、集中して「フロー状態」で向かうシングルタスキングには時間が割けない状態になり危機を感じているという。

○両用の最適バランスの重要性をトップマネジメントは知るべき

　栄籐教授によると、コロナ禍でワークスタイルも変わり、

• コミュニケーションツールで瞬時に業務連絡
• 遠隔会議の設定
• スケジュール・資料の共有
• 会話の開始

などもICTで全て瞬時に行えるようになった。ただ、栄籐教授は、このままでは危ないという危機感を感じたという。つまり、在宅勤務やテレワークによって通勤や移動はほぼ０となったが、その分、1日で10回を超える会議が可能となってしまった。その課題とは、一点集中で行う仕事時間をどう確保するかになった。集中型の業務とは具体的に、

• 記事やコンピュータープログラム
• 論文作成
• 新規事業の企画書

といった個人の創作に関わるもので半日から2日の連続した集中した時間が必要になる。没頭できる「フロー状態」が必要で、栄籐教授はシングルタスキングと呼んでいる。一方、

• 重なる連続会議
• 顧客からの問い合わせ
• 同僚からの相談
• 上司からの指示
• 絶対の断れない営業案件

といった複数の仕事をマルチタスキングしなければならない。

一般的な企業では、限られた時間の中で生産性を上げるため、マルチタスキングを奨励しがちである。となれば、仕事の中断は茶飯事となり、デジタルが生んだ仕事中断中毒である。どうやら、付加価値創造も企業のミッションであるなら、マルチタスキングのみを尊重とするわけにはいかず、シングルタスキングとのベストミックスを探らねばならないことになる。経営者としては、このバランスを把握し重視しなければならないだろう。最後は本人の意思と周囲の理解が重要になる。📱🩺🏥👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵

2022.10.12   日経産業新聞の記事「SmartTimes：異文化理解で組織改革」から

自分と異なる相手の「正」を理解することが異文化理解の始まり

コラムの著者 柴田 励司氏（インディゴブルー会長）は、エリン・メイヤー氏著「異文化理解力」を題材に議論をした中で、多くの人の共通する行動様式とそこでの経験を理解することが異文化を理解する開始点であると示唆している。

○異文化理解は組織変革のインフラの１つ

　柴田氏によると、同著によると、以下のような視点で、日本、米国、中国、ドイツ、フランスを比較しているという：

• コミュニケーション：ハイコンテクスト（言葉による表現を重視）かローコンテクスト（暗黙の了解を重視）するか
• 決断：合意方式かトップダウン式か
• 評価のフィードバック：直接伝えるか、間接的に伝えるか

などで見た場合、日本は、

• コミュニケーション：ハイコンテクスト（言葉による表現を重視）
• 決断：階層的な合意形式で対立回避型
• 評価のフィードバック：間接的に伝える

と分析されてるという。

さらに柴田氏は、文化について触れ、文化とは、特定のグループ（地域、組織、コミュニティー）の多くの人に共通する行動様式のことだという。そのグループにいる限り、その行動様式に無意識に縛られることになるという。個人の行動様式は、遺伝的な影響と所属する特定のグループでの経験により構成されるという。遺伝的な影響は国籍に依存し、定住していたか、集落の大きさはどうか、自然災害や戦争の頻度なども行動様式に影響を与えている。言語の構成も動詞重視であるかないかでもコミニュケーションに影響を与える。

新型コロナウイルスの感染での災禍で、働き方が大きく変わったと同時に、価値評価も大きく変わった。各企業はこれに適応するために、これまでの行動様式では通用せず、上司部下関係なしに初体験であっても挑戦しなければ生き残れない時代となった。会議に役職を持ち込むようでは活発な議論にならず、新しいアイデアも埋もれてしまう。行動様式は価値観に影響を与える。つまり、自分の価値観を「絶対的な正」ではなく、自分と異なる文化に育った相手の「正」を理解することは異文化の理解を助けるという。組織改革のためのインフラとして異文化の理解は出発点であろう。📱🩺🏥👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵🇺🇸🇨🇳🇩🇪🇫🇷

2022.10.12  日経産業新聞の記事「TechnoSalon：日本に見る『選択と集中』の危うさ」から

日本企業の停滞の要因は選択の誤り

コラムの著者 山﨑 弘郎氏（東京大学名誉教授）は、諸外国の産業が成長を続ける中で日本企業だけが30年近くイノベーションに乗り遅れた要因は選択と集中の誤りにあったのではないかと語っている。

◯かつて選択を誤った半導体業界の行方

　山﨑教授の考察によると、他国におよそ30年もイノベーションが進まず乗り遅れた日本企業の要因は、選択と集中の誤りだと指摘している。

「選択と集中」はどの国の企業でも日常行われている。しかし、企業の成長につながるのは対象を正しく選択し、そこに経営資源を集中した場合である。誤った選択は進路を捻じ曲げ、集中は選択の誤りを強調してしまい、傷を広げる結果となる。

では、日本企業の停滞が選択の誤りであったとしたら、どうして選択を誤ってしまったのか。そこには過去の成功（選択の成功）にこだわり、それをもたらした組織体制を継続してしまったからではないか。

確かに経営トップに昇り詰めた人たちのとって、輝かしい過去の成功体験は誇りであって悪いことではない。問題は、社内に新しい事業の芽があっても目に留まらず理解されないで、興味を引かないまま埋もれてしまった対象である。多くの経営者は自らの成功体験が将来も続くと一方的に信じて、そこに選択と集中をやめなかったのではないか。

山﨑教授は、選択の誤りの事例として半導体産業をあげている。かつて日本の半導体メーカーは、世界市場のほぼ半分のシェアを押さえ、1980年代の日本の高度発展を支えてきた。ところが、日米半導体摩擦を機に急速に競争力を失ったという。

日本の半導体メーカーは当時、開発から生産までを一貫して担い、厳しい競争にあった。一方、米国など海外勢は、半導体産業の規模の急拡大に対して、異なる固有技術を持つ設計開発機能と生産機能を分離するようになった。開発部門がファブレス化し、生産はファウンダリーに集中する分業体制に変わっていった。

この分業化の選択を日本企業は行わず、一貫体制の維持にかけた。結果、需要が拡大し、継続的な巨額投資が必要となっても新しい方向性を見出さず、過去の体制維持にでた。やがて、過大な設備投資が経営を圧迫し、多くの企業が行き詰まり半導体製造から手を引くことになった。

需要の変化、技術の進歩が現代は劇的であり、その産業の行方を洞察し、過去の成功体験に拘らずに正しい「選択と集中」をしなければ企業の未来はない。今、半導体産業の再建が具体化しつつあるが、その行方に期待したいと、山﨑教授は語っている。📊⚡️💡😷🌍🤖💻🧠🍞🎓✏️🏙🌾🍓😅🏃‍♀️🏠😷🦠❄️🍅📖🔎⚡🌍🇯🇵

2022.10.3   日経産業新聞の記事「SmartTimes：サラリーマン起業への挑戦」から

ローリスクな日本の大手企業の社内起業

コラムの著者 吉井 信隆氏（インターウォーズ社長）は、6月2日に永眠された元ソニー社長の出井伸之氏の言葉を引用して、日本の社内企業について提案している。

○社内起業家とスタートアップに内部留保を投資すべき

　吉井氏によると、生前出井氏と社内起業について話す機会があり、その時

「あなたと同じように僕もサラリーマンこそ社内起業に挑戦すべきとずっと言っている。会社の中なら社内でバックアップしてくれるし、大きな損失を出して失敗しても会社が盾となって守ってくれる」

「自己破産して路頭に迷うことはないので思い切った挑戦ができる。スタートアップにない様々な恩恵を受けローリスクで起業できるのだから日本の企業はもっとサラリーマンに社内起業をやらせるべきだ」

と語ったという。ご本人の出井氏も31歳の若さでソニーの仏販売会社を起業した経験から、こういった考えに至ったのだと思う。

一方、シリコンバレーで多くのスタートアップが誕生し続けるのは、循環する豊富な資金だけではなく、起業家と共に仕事をする有能な人材の流動性や産学連携の集合知性、弁護士、会計士、ヘッドハンター、メディアなどが構成するエコシステムが存在すると言われている。日本国内は投資額は増加しているが、起業を目指す人が少ない。出井氏のいたソニーでは、常に未来を先取りし、社内起業によって世界を変える事業を創造し、「創造的失敗を恐れない、挑戦によるイノベーション」で歴史を築いてきた。いまこそ、この精神を見習って、内部留保を社内起業家とスタートアップに投資するとともに、M&Aを含めたオープンイノベーションで日本のエコシステムの土壌を作る必要があろう。📱🩺🏥👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵🇺🇸