2023.2.10  日経産業新聞の記事「SmartTimes：キャリア意識のよりどころ」から

自身の最優先する価値観や欲求（キャリアアンカー）で考えるキャリア形成

コラムの著者  伊藤 伸氏（東京大学特任准教授）は、自分自身の経験から採用面接で苦い経験があるという。そこで応募者のキャリア形成を考えての採用を再考している。

○キャリアアンカーの考えは仕事として自分が目指す方向を決める指針として有益

　伊藤准教授によれば、キャリア形成に関連する概念として、自分自身のキャリアでどの価値観や欲求を最優先にするかという、キャリアアンカーがあるという。一般的にキャリアアンカーは社会人になって数年経過してから形成されるという。

キャリアアンカーの概念は1970年代の学術研究から生まれ、多くの研究や実践の枠組みとして利用されてきた。経済的な安定性・安全性、業務の自律性・独立性、社会貢献などで構成される８類型であるという。以前は、１個人には、1つの類型のみが該当するとは言われてきたが、複数の類型を持つとする方がより実際に近いという。

キャリアアンカーの利点として業務を行う上で、自分の目指す方向を決める指針として有益と伊藤准教授は示唆している。特に経済的な安定性と高い自律性のどちらを選択するか悩む機会には役立つという。キャリアアンカーの診断には調査票が普及しており、項目ごとに４〜６段階の程度を回答し、同じ類型の項目を平均するなどの操作で当てはまる類型が浮かび上がるという方式である。つまりビジネスピープルとして生きてきた「よりどころ」を明確化するツールとも言える。

日本国内では雇用における需給のミスマッチが深刻である。その要因は、能力や経験ばかりではなく、給与などの待遇状況、さらに希望する分野で自己研鑽できる就労環境の提示がないなどかもしれない。このようなキャリアアンカーの類型を踏まえた採用方針は労使双方の満足度を高める原動力となるだろうと伊藤准教授は考えている。💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2023.2.10  日経産業新聞の記事「関沢英彦の目：何をリスキリング？学力より人間力鍛え直そう」から

日本人で徹底的な学び直しが必要なのは非認知スキル（社会情動能力）

　コラムの著者 関沢 英彦氏(発想コンサルタント)によれば、リスキリング（学び直し）を取り上げ、デジタル社会を推進する認知スキル（知的思考能力）の向上が急務であるという。だが、深刻なのは日本人は人間力とも言われる非認知スキル（社会情動能力）の向上が重要だという。

◯非認知スキル（社会情動能力）は認知スキルも機能させる

　関沢氏によればOECDによる学習到達度調査（15歳対象・2018年実施）で日本は

• 読解力：15位で低下
• 数学的応用力：6位
• 科学的応用力：5位

と一定の力を持っている。学び直しがむしろ必要なのは、非認知スキル（社会情動能力）の方で、学力などで測れる認知スキルより、人間力である非認知スキルの劣化が著しいという。非認知スキルが弱体だと認知スキルも機能しない。

非認知スキルは他者と交わる能力が必須である。博報堂生活総合研究所「生活定点」調査（首都圏・阪神圏在住の20〜69歳対象）によれば、現状が見えてきている：

• 「自分は誰とでも友だちになれる方だ」：42.9%(1994年)→26.6%(2022年)で減少、コミュニケーション力が低下。
• 「自分自身の力に自信がある方だ」：61.3%(1992年)→43.1%(2022年)で激減、自己効力感が低く、冒険する気力も乏しい。
• 「人生において安全なことを選ぶ方だ」または「人生においてチャレンジすることを選ぶ方だ」かという二者選択：2022年で前者は83.5%で、後者は16.5%と未知のことに挑戦する人が少ない。

関沢氏は、非認知スキルを鍛え直すために「異の研修」を進めている：つまり3つの異空間で挑戦するものである：

• 「異文化」：触れる留学や海外体験の機会を増やそう
• 「異現場」：日常業務では出会わない「現場」で働く研修。保育や介護の実習なども役立つ
• 「異次元」：メタバース（仮想空間）での訓練。関沢氏によると最近の研究では、本人に似たアバター（バーチャル・ドッペルガンガー）に擬似成功体験をさせると、現実世界でも非認知スキルが高まると言われている。

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2023.2.8  日経産業新聞の記事「眼光紙背：青春を取り戻せ」から

コロナ禍で失った青春を旅で「取り戻そう」というキャッチコピー

「冬を取り戻すんだ。」というキャッチコピーが駅やテレビで目にするようになった。コラムの著者によれば、JR東日本のスキーツアーのCMである。さてコロナ禍に対してのこのコピーの意味するところは何か。

○同社のスキーツアーのCMシリーズは1991年に開始

コラムの著者によれば、新型コロナウイルス下で失われた青春がこのキャッチコピーのテーマだという。「高校時代、普通の青春が送れなかった普通の私たち」は、マスクなしで、大声で笑い合い、一緒に過ごしたかったのに・・・・」という中で、「それでも私たちはまだ取り戻せる」と背中を押し、「あの頃の仲間たちと冬の旅に出かけよう」と誘っている。

何も同社のスキーツアーだけでなく、コロナで体験できなかった青春を取り戻す手段はまだまだある。例えば、福岡市の水族館は22年春、「ともだちといこう」というコピーを掲げ、仲良し女子高生2人が登場するテレビCMを展開してきた。レジャー、芸術の発表会、硬い討論や研究。犠牲を強いた若者たちへの「取り戻す青春」はこれからも増えるだろう。❄️🎿🎒🚇🚅😷😷🦠🚗⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🇯🇵

2023.2.8  日経産業新聞の記事「TechnoSalon：英語教育、『周回遅れ』にあらず」から

小学生からの英語教育を先輩国からみると

コラムの著者 山﨑 弘郎氏（東京大学名誉教授）によれば、文部科学省の新学習指導要領により2020年度から小学校での英語教育が始まっている。日本国民の中には諸外国からみれば周回遅れと批判されているが、本当はどうなのかを山﨑教授は考察している。

◯先輩国中国でも同様の批判が

　新指導要領での小学校の英語教育は、

• 3、4年生：「聞く」と「話す」中心の週１コマ
• 5、6年生：「読む」と「書く」を加えた週２コマ

の学習だという。小学校の英語教育は、中国では約20年前の2001年に開始し、北京オリンピックをにらんだ対応だと言われている。隣の韓国はさらに古く1997年から開始し、中国とともに20年以上経て定着し、成果を問える時期にある。

中国では、子供達が英語が好きになり臆せず会話ができるようになった一方で、国語である中国語の学力は下がらなかったという。導入当時の小学生は、今や働き盛りの30代である。科学技術分野では中国の論文が欧米を量や質共に凌駕するに至った要因の1つが初等教育っでの英語教育があるだろう。

中国でも導入の当時に以下のような反対意見があったという：

• 子供は中国語が十分に身についていないから国語（中国語）に注力すべき
• 英語を生涯使わない子供もいるから教育資源の無駄になる
• 教師の確保が難しい

といった、今の日本で出た反対意見と一致するところが興味深い。中国では、英語が支配的な国における教育法を学び、教員を英語圏に多く派遣したという。それが初等教育の定着につながった背景である。

日本も周回遅れと批判されながら、一歩を踏み始めた。学校教育は長期の問題で、国によっても走るべきコースや環境も異なっているから「周回遅れ」の批判には必ずしも当たらないが、日本の独自の方法と手段で目的を達せばよいというのが山﨑教授の見方である。📊⚡️💡😷🌍🤖💻🧠🍞🎓✏️🏙🌾🍓😅🏃‍♀️🏠😷🦠❄️🍅📖🔎⚡🌍🇯🇵🇨🇳🇰🇷

2023.2.8  日経産業新聞の記事「SmartTimes：デジタルと組織の『型』」から

自社の体型にあったシステムではなくシステムの体型に合わせた組織に変えることがDX推進の一歩

コラムの著者  栄籐 稔氏（大阪大学教授）は、導入するICTに合わせて商売・ビジネスのやり方を変えることを日本の企業では行えず、DX推進の第一歩である業務の改善が進まないという。

○ビジネス・プロセスの「型」を知ってデジタル化に対応する組織変革を行おう

栄籐教授によれば、デジタル化の導入は、ちょうどオーダーメードの服を買い続けるか、それとも既製服に合わせて体型を変えるかという話に似ているという。つまり、高価なオーダーメードと使い回しができない服よりも、適切な価格で使い回しもできる服を選ぶことになるという。日本企業は、これまでICTの導入の多くはオーダーメードで、すでにあるプラットフォームに合わせた組織に変えて効率よく進めるところは極めて少ないという。

良い例が営業活動である。欧米で利用されている米セールスフォースが提供するSalesforceという営業支援システムで営業の案件管理を自動化するものである。商談ごとに成約見込み、予実管理を行なって、商談の見極めから成約まで、一連の営業活動の効率化を支援する。

ただ、これが日本のシステムと違うのは、欧米の営業の「型」に基づいたものである点である。米国の法人営業の定石は以下の3つの別組織が分業し、一気通貫で連携するという「型」である：

• マーケティング：見込み客の探索と掘り起こし
• インサイドセールス（内勤営業）：見込み客の中から成約の可能性の高い顧客を抽出する
• フィールドセールス（外勤営業）：インサイドセールスが絞り込んだ・育てた有望顧客を成約に導く

ところが、日本企業では、顧客開拓・管理・商談の全てを担当する法人営業担当者のみで行なう。ここが大きな違いである。この組織・文化が変わらない限り、「型」を生かしたデジタルの業務効率化にはたどり着かない。

上述は営業部門の事例だが、世界のさまざまな自動化システムにはこのような「型」が存在する。デジタル化を推進するには、今の会社に合わせるのではなく、システムに合わせて「型」の合理性を十二分に利用すべきだと栄籐教授は示唆している。💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵🇩🇪🇺🇸