2024.1.26  日経産業新聞の記事「関沢英彦の目：次は『リシンキング』を、自社の価値、問い直す」から

経営側のスキルギャップを埋めるには「リシンキング」

　コラムの著者 関沢 英彦氏(発想コンサルタント)は、イノベーションの速度が速いため、働く人のスキルとのギャップが生まれ、リスキリング（学び直し）が広がっている。この種のギャップは社会全体に広がっており、政府・企業・個人の取り組みが進み改善されると考えている。一方、もう一つ深刻なのは、社員にスキルアップを求める側の経営幹部自体のスキルが時代に取り残されているという。経営層の重要なスキルはビジョンを示すことであるのに、内部留保が積み上がっても新しい挑戦が乏しく、自社が提供すべきものをリシンキング（問い直し）すべきだと提唱している。

◯HOW、WHATとWHYは生成AIには頼れない

関沢氏の提案では、リスキリングは技能であるHOWの開拓と習得で新しい業務・事業であるWHATを目指すことだという。リシンキングは自社が存在する理由であるWHY、すなわち価値を改めて問うことで、生み出すべきWHATを導くことである。つまり、トップのリシンキングと現場のリスキリングが相互作用でHOW、WHAT、WHYを刷新し、進めることで自社をイノベーションの先端に位置付ける必要があるという。

関沢氏は以下のような例を示している：

• 不動産会社のリシンキング：自社の価値を「オフィス需要への対応」→「入居者の健康な職場生活」
  • 自社のビションの再定義で、新規事業の開発には医療関係との連携が必要であることが見えてくる
• 旅行会社のリシンキング：自社の価値を「旅の楽しさの充実」→「リアル空間だけでない経験の提供」
  • VRやXRのような仮想現実による過去・未来・幻想の旅の企画が生まれてくる

また、リシンキングが遅れると、いくら現場がリスキリングをしても組織が旧態依然としていれば、社員の転職を促しているような逆効果になる。経営者のリシンキングが、自社の価値を再定義することで、社員の努力も報われる。つまり「学ぶ力」と「問う力」は一対であることがわかる。問うことで学ぶべき方向性が見える。このHOW、WHAT、WHYの連携は今話題の生成AIでは解けない。リスキリングだけでは、先行企業の模倣で終わる。リシンキングで自社のパーパスが明確になり、ビションが語れるようになると、関沢氏は示唆している。🤖💭💬📖🖋🏫🎩📕👩✋⛑🕠💪🏃‍♀️📺📶💺💻🏠👧👩😷🦠❤️🌍🌎🇯🇵