2011.3.9  日経産業新聞の「ヒットの経営学：先取の眼を開く（下）」より

販路再考も顧客接点の拡大に

コラムは、日本にガーデニングブームをもたらしたアイリスオーヤマとミツカン、2社の取り組みを通して、従来の川上、川下戦略の変化を語る。

アイリスオーヤマは、ホームセンターを最重要顧客と考え、自らをメーカのみならず問屋機能も果たしながら協働を推進する。その力を支えるのは、SAS(Sales And Staff)というアイリスがホームセンターに販売員派遣を行い、そこでのエンドユーザの情報を的確に吸い上げる仕組みだ。ホームセンタは新商品の導入にはどん欲ではあるが販売管理費を下げたいの実情。このニーズを受け止めるのがSASだ。

コラムではLED電球がSASと開発力で、トップシェアを握ったと伝える。現場での従来のアルミボディーからプラスティックボディーへの転換提案は際立っていた。これにより大幅な小型化とコストカットが可能となり一気に市場が動いた。

ミツカンは、料理レシピサイト「クックパット」と組み、失敗経験を活かしながら、新規の販促に手ごたえを感じている。失敗は、当初、酢を使ったアイデアレシピでは低調。そこで、ゴマ油やみりんなどを混ぜて作る「スゴだれ」を主役に献立の悩みを解決する内容にしたら、スゴだれがブームになった。

ミツカンはクックパッドのアクセス解析を使って、潜在的なニーズの発見につながるという。レシピの印刷回数と関心度の相関からニーズ仮説を引き出し、情報を小売店と共有すればユニークな商品が開発・販売につながるという。

情報が、川上川下といった業態の戦略ではなく、一体化し新たなチャネル戦略を生み出しつつある。