企業統合の難しさは文化の違い？

　コラムで、パナソニックの三洋電機の統合で、過去の同社のシナジー効果について苦労を重ねてきたことに触れている。シナジー効果を出すには、親会社や本社が、強力なリーダーシップでグループを牽引することが必須だという。いわゆる、強権指令で、トップダウンで行うべきだという。

　銀行や航空業界、流通業界の再編が活発な昨今、企業統合の難しさは、企業文化の差異によるとも言われてきた。無理もなかろう。統合前は、ライバル企業同士でしのぎを削ってきたわけだから、統合しましょうと言って、すぐに企業文化が溶け込むことはない。文化の差異は、経営理念やポリシー、ビジョンにも及ぶだろう。

　しかし、いつまでも文化の違いでは済まされないのがビジネス社会。ライバルのギクシャクした企業の弱点を突いてくるかもしれない。解決は、再編前の文化から、統合後の新文化を生めるか否かにかかっている。文化の違いを追求することより、文化の共通性を重視し、新規の企業文化を生みだす、ボトムアップも必要ではないだろうか？統合後に入社した人財には旧文化は無意味な過去のものとしか映らない。