2024.1.30  日経産業新聞の記事「新風シリコンバレー：『EVP』をうまく活用する」から

米シリコンバレーの企業で普及する従業員への価値提案（EVP）

コラムの著者 ロッシェル・カップ氏(ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティング社長)によれば、シリコンバレー企業で従業員が仕事の見返りとして受け取る報酬や利益を従業員に伝えるために、EVP（employee value promotion）という新しいツールを使っているという。さて、その内容とは？

◯好調なセールスフォースや不祥事の名誉挽回をねらうウーバーなどがEVPを活用

　カップ氏によれば、これまでの労働対価としての給料をもらうという基本的なものから「運動に参加し、現実の問題に真の影響を与え、職業的・個人的に成長する機会を提供する」というものに進化しているという。

Wolff Olinsの調査によれば、強力なEVPには3つの要素があるという：

• 約束：重点なポイントを示す短文
• 中心となる柱：重要な雇用主としての重要点を伝え、その領域で提唱するものを伝える
• 計画：EPPをどう活かすかを示す計画を明らかにする

これにそって、カップ氏は、セールスフォースのEVPを示している：

• 世界の状況を改善することを念頭に目的意識をもつこと
• 透明性、革新性、顧客の成功を重視する環境の中で共に働くこと
• 功績が認められ報いられること

さらに一連の不祥事に遭ったウーバーでは、企業文化の改善が新体制の経営陣から求められた：

• 「共に早く、遠くまでいこう」
• 「集団的な影響力を生み出す」
• 「長期的目線で築く」

これは創業時の成功に欠かせない内容と新体制のトップが文化の醸成を支援する内容を統合的に組み合わせている。カップ氏はEVPが従業員とトップのコミニュケーションツールに使われると考えている👓🎵🎞️🍿🚌🔍👚👔💬👩👦💵📶📈💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇺🇸🇯🇵

2024.1.23  日経産業新聞の記事「眼光紙背：JR、本質は今も国鉄か」から

長旅に疲れた顧客に行列を強いる行為？！

インバウンドの回復で目立ち始めたJRの主要駅での行列である。コラムの著者が指摘するのは旧国鉄の体質は新生JRの残っていることがこの行列の要因ではないかと考えている。さて、体質とは。

○外国人向け乗り放題券「ジャパン・レール・パス」の取扱いに課題

コラムの著者によると、この行列の原因は、「ジャパン・レール・パス」という外国人向け乗り放題券であるという。これは、価格も割安で事前にネットで購入や列車予約ができ人気が高い。だが、日本に到着後にまず駅の窓口でパスと交換しなければ使えない。指定券の発券や予約変更はセルフ方式の券売機でもできるが、操作が複雑なために「みどりの窓口」に並ぶことになる。一般の日本人客は、正直迷惑顔である。

他国、例えばシンガポールではクレジットカードを改札口にかざせば地下鉄に乗れる。空港に着いた外国人が両替や交通カードを購入する必要もなく、疲れた体をまずは休めるためにホテルに直行できる。確かに外国で発行されたクレジットカードの支払いには運賃以外に手数料がかかるが、慣れない外国語での交渉や行列のストレス不要で時間の節約にもなると歓迎されているという。

JRが窓口での引き換えにこだわるのは、一般の日本人などによる不正使用を回避するために本人確認をパスポートなどで行うからだという。しかし、シンガポールの事例にもあるように旅行時の手続きの利便性から例え、割高でも歓迎されていることから、「ジャパン・レール・パス」の価格設定が割高であってもニーズは高いはずである。その代わり、一切の手続きをネットの外国語で行えるようにする。安さではなくストレスフリーとタイムパフォーマンスを上げる付加価値を考えても良いのではないか。インバウンド専用のラウンジを儲けても良い。

円安と賃金・物価格差の中、付加価値が上がれば外国人は値上げを苦にはしないだろう。欲しいものを提供するのがサービス業の使命である。長旅に疲れた客に行列を強いる現状は、JRの体質が、いまだ旧国鉄の体質を引き摺っているのではないのか。🚅🚃🎟️💡☀️📱📉📈✈️🛫👝👦👧🧑‍🦯👩‍🦯⚡️👚👔🧤💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🌏💡🔎🇯🇵🇸🇬

2024.1.26  日経産業新聞の記事「関沢英彦の目：次は『リシンキング』を、自社の価値、問い直す」から

経営側のスキルギャップを埋めるには「リシンキング」

　コラムの著者 関沢 英彦氏(発想コンサルタント)は、イノベーションの速度が速いため、働く人のスキルとのギャップが生まれ、リスキリング（学び直し）が広がっている。この種のギャップは社会全体に広がっており、政府・企業・個人の取り組みが進み改善されると考えている。一方、もう一つ深刻なのは、社員にスキルアップを求める側の経営幹部自体のスキルが時代に取り残されているという。経営層の重要なスキルはビジョンを示すことであるのに、内部留保が積み上がっても新しい挑戦が乏しく、自社が提供すべきものをリシンキング（問い直し）すべきだと提唱している。

◯HOW、WHATとWHYは生成AIには頼れない

関沢氏の提案では、リスキリングは技能であるHOWの開拓と習得で新しい業務・事業であるWHATを目指すことだという。リシンキングは自社が存在する理由であるWHY、すなわち価値を改めて問うことで、生み出すべきWHATを導くことである。つまり、トップのリシンキングと現場のリスキリングが相互作用でHOW、WHAT、WHYを刷新し、進めることで自社をイノベーションの先端に位置付ける必要があるという。

関沢氏は以下のような例を示している：

• 不動産会社のリシンキング：自社の価値を「オフィス需要への対応」→「入居者の健康な職場生活」
  • 自社のビションの再定義で、新規事業の開発には医療関係との連携が必要であることが見えてくる
• 旅行会社のリシンキング：自社の価値を「旅の楽しさの充実」→「リアル空間だけでない経験の提供」
  • VRやXRのような仮想現実による過去・未来・幻想の旅の企画が生まれてくる

また、リシンキングが遅れると、いくら現場がリスキリングをしても組織が旧態依然としていれば、社員の転職を促しているような逆効果になる。経営者のリシンキングが、自社の価値を再定義することで、社員の努力も報われる。つまり「学ぶ力」と「問う力」は一対であることがわかる。問うことで学ぶべき方向性が見える。このHOW、WHAT、WHYの連携は今話題の生成AIでは解けない。リスキリングだけでは、先行企業の模倣で終わる。リシンキングで自社のパーパスが明確になり、ビションが語れるようになると、関沢氏は示唆している。🤖💭💬📖🖋🏫🎩📕👩✋⛑🕠💪🏃‍♀️📺📶💺💻🏠👧👩😷🦠❤️🌍🌎🇯🇵

2024.1.26  日経産業新聞の記事「Smart Times：『いい会社』と『強い会社』」から

両者のつながりを議論し、あるべき姿を追おう

コラムの著者 野口功一氏（PwCコンサルティング パートナー専務執行役）は、自社の若手社員とちょっとしたワークショップを自己研鑽と世代を超えた人材との交流を目的に行っているという。今回のテーマは「いい会社とは？強い会社とは？」という。自由発言でそのような議論となったか。

○いい会社は個人によって千差万別、強い会社は相対的な思考が必要で独自性がなければならない

野口氏のワークショップに多くの若い社員が多くの意見を出した：

• 「いい会社」が「強い会社」よりも考えやすかったという
• 「いい会社」と「強い会社」の内容が同じものがあった
• 「いい会社」の意見は千差万別。例えば、「給料が高い会社」と「給料よりもやりがいのある会社」など食い違った意見もあり、個人の価値観で決まっているように見られた
• 「強い会社」には売上高、顧客からの信頼、顧客から見た魅力、他社との差別化など内省的ではなく自社以外の強みを考えなばならない。個人の価値観では済まない。

これに対して野口氏は、会社のビジョンや戦略を考える時、自ずと「いい会社であり、強い会社である」ということを無意識に目指していることも気づいた。さらに今回のワークショップで、２つを並列に考えることは難しいこともわかった。いい会社は社員の数だけ存在しそうで、強い会社は統一できそうだが、自社以外の環境である社会や経済、競合に対して自社はどうあるべきかの視点が必要であることがわかる。この議論をさらに発展させることから自社の取り組むべきことが見えるのではないかと野口氏は考察している。🖼️💬⚡️🏙️💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2024.1.24  日経産業新聞の記事「Smart Times：M&Aと人材流出」から

被買収企業の文化を取り込み、買収企業の組織刷新に繋げる発想が成功しやすい

コラムの著者 伊藤 伸氏（東京大学特任准教授）によれば、経営戦略の1つに今やM&A（合併・買収）が日本国内でも採用されるところが増えてきたが、買収される企業からの人材流出は切実な課題であるという。M&Aが成立しても優秀な人材が流出したら、効果も薄い。残留した幹部や従業員であっても離職の意思が強めている場合もあり管理リスクとなろう。このようなこともあって現実のM&Aの成功確率は低いという。

○M&Aの3/4は財務と戦略の目標達成に失敗したという米国の分析結果も

M&Aの成功が低い要因を伊藤准教授を分析している。まずM&Aの企業間で社風や制度、行動原理が一般的に異なっていることがある。被買収企業の人材は給与や地位、人間関係の変化を心配する。経営者や経営方針が変われば、将来のキャリアパスは不透明になり、社内での影響力低下を懸念する。情報の不足や遅延はストレスとモチベーションの低下となる。

一方、買収側はシナジー効果を期待して組織の融合を図るが、両社に根付いた文化の融合や知識の共有化は至難の技だという。M&Aは実に成功確率が低い。確かにM&Aを行う理由は多種多様であるが、成功はその如何に関わらず、それぞれの組織問題になっていく。M&Aに長けた投資家は、達観してむしろ両社の融合を求めないという。非買収企業の価値を尊重し、買収する側が変わることが実は成功の鍵になるという。つまり、買収側は放任するのではなく、独立性を認めつつ、ガバナンスを適時行える体制と創意が不可欠であると伊藤准教授は指摘している。🥊🏃‍♀️🖼️💬⚡️🏙️💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵