2024.9.4  日本経済新聞の記事「私見卓見：『AIの民主化』を進めよう」から

専門家や外部委託に頼るのではなく社員でそれぞれの職種、業務で活用

生成AIの登場で、AI技術の存在がより身近になり、生活やビジネスでの利用が広がってきている。コラムの著者 佐藤 豊氏(Dataiku Japan社長　カントリーマネージャー)はビジネスが意思決定の連続の中、データが業務の副産物でしかなかったものが企業戦略の資源として認識されてきていることを指摘している。データをAIを使って企業はよりよい顧客体験を創出したり、生産性を向上させたり、イノベーションを加速できると言う。あらゆる業務でAIの活用は全社的な効果が期待できる。佐藤氏は、AI活用の課題を示している。

○AIの民主化のメリットを社員自身が実感することが成功へのキー

佐藤氏によれば、生成AIがこれまでのAIと異なる点は、言葉で指示できること、従来より少ない学習時間でデータ、テキストや映像を活用できることだという。適切な指示とデータがあれば、人間が時間をかけて行なっていた調査、レポート作成などはAIによって瞬時に行われ、大量のデータに基づいた判断やインサイトの提供ができるようになった。

一方、企業活動は意思決定の連続で、データからAIによって意思決定を検討することもできるようになる。「データドリブン経営」の基盤となる企業文化や環境を育むことにもなる。確かに、データをAIを使って企業はよりよい顧客体験を創出したり、生産性を向上させたり、イノベーションを加速できる。しかし、データ分析などの人材の手当を考えると、引く手あまたのデータサイエンティストを採用することは困難で、外注で専門組織に頼ることは自社のビジネス上のウイークポイントとなる可能性もある。

そこで佐藤氏は「AIの民主化」を提唱している。AIの民主化とは、AIを一部の専門家だけが利用するのではなく、社員がそれぞれの職種や業務の文脈でAIを使いこなすことで、全社的に業務改革を推進することだと言う。全社的な取り組みには誰もが業務に必要なデータにアクセスできる環境を整備し、社員のスキルレベルを上げねばならない。AIに関するトレーニングや研修などの知見を得ることやAIの民主化によるメリットを実体験できるように進める必要がある。さらにデータを活用することが会社の意思決定に関われると実感することが成功へのキーだと佐藤氏は指摘している。時間や手間のかかる作業をAIで自動化して労働時間を削減し、より創造的な業務に時間を振り向けることができるようになる。AIを主体的に使うことは社員の能力開発につながるとも言える。👓💬👦👧📈💰📓🗺️🚢🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2024.9.2  日本経済新聞の記事「令和なコトバ、パワーファミリー、旅・趣味・食に思い切って使う」から

消費意欲の高さはパワーカップルを上回る

コラムの著者 福光 恵氏(ライター)のパワーファミリーのイメージ紹介が面白い。福光氏は東京都心に住んでいるが、セレブではなく最初に住み始めたころは古い物件が多く、意外に家賃がお手頃だったという。ところが10年ほど前から、何億円もする新築マンションの新住人と古くから住んでいる旧住民との生活レベルなどの格差が拡大しているという。このような状況で、パワーファミリーとはどのような家族像なのだろうか。

○都心の住宅地の生活レベルの格差

福光氏のたとえで、この生活レベルの差を言うと、自分が寝落ちをしないように堅焼きせんべいをバリバリ食べながら徹夜仕事をしているとき、近くの高級マンションのペントハウスでシャンパンを片手にジャグジーに入っているカップルとかに見下ろされたら…、一言「面白くない」状況。

そこでパワーファミリーの紹介。以前には先のイメージ通りのパワーカップルという高収入の夫婦を指す言葉があった。パワーカップルは高収入の「家族」を指す言葉で、特に厳密な定義はないが、世帯収入1500万円前後で、夫婦2人のDINKS構成が多いと言う。一方、パワーファミリーは世帯収入は同様で高収入であるが、違うのは子どもがいることであるという。

家計簿アプリを提供するスマートバンク（東京都品川区）による世帯年収1400万円以上のパワーファミリー調査では、お金を使うところと、使わないところにメリハリを付ける消費が特徴であるという。

• 「特に思い切って使う」カテゴリー：旅行、趣味、食品が御三家。
• 「節約する」カテゴリー：上記以外の食品、生活用品、インテリアなど

となっている。約9割が「証券口座」を保有していたり、約7割が「月5万円以上、NISAで積立投資」をしていたりするのはいかにも現代的だが、意外に、約半数は貯蓄額1000万円以上で、それ以外は100万〜500万円と言う家庭も20％あるという。つまり、使いっぷりがいいイメージも注目される理由なのだと福光氏は指摘している。💴💰🍘🧳🏙️💡🛠️🎸♪💬📻⚡️🏙️💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2024.9.1  日本経済新聞の記事「＜サイエンスNextViews＞女子の理系阻む親の思い込み」から

STEM分野で女性が活躍するには一つずつ障害を取り除く努力を

コラムの著者 青木 慎一氏(日本経済新聞社 編集委員)によれば、日本は、STEM（科学・技術・工学・数学）分野の大学入学者の女子比率がOECD加盟国中19%と最低であるという。国内の産学官が女子中高生の理系志望を増やそうと躍起になっている。生徒の意識は変わりつつあるが、保護者の意識は遅れているのが現状であるという。

○保護者が障害になる例も

青木氏によれば、2024年、慶應義塾大学など24大学が協力し、研究室ツアーや女子学生との交流会を催している。NECや理化学研究所など企業・研究機関とも連携して進めているという。このように大学や地方自治体の取り組みも活発である。そこでは理工系の大学を卒業して活躍する身近なロールモデルの効果は大きいという。「参加した生徒の意識が変わった」と関係者は一様に口を揃えている。

OECDの順位は最低であるが、徐々に変化は見られるという。工学部入学者の女子比率は10年度までは10％程度であったが23年度は17.3%になった。人気だった志望学科を見ても生物や化学、建築の他に電気・電子系を志望する女子が増えている。「男性が多い印象の職種で女性が活躍し始め、受験生の意識が変化した」と河合塾が1月の大学入試共通テスト後の調査でわかった。就職状況の良さも影響しているという。経済団体連合会によると、理工系出身の女性の採用を増やす意向の企業は6割にも上る。

だが、問題は受験生の周囲の意識であるという。東京工業大学の桑田薫副学長は「保護者が障害になっている」と話している。医学部・薬学部・農学部の各学部は女性が3〜5割いるのに、理工系はその半分である。医歯薬系に比べキャリアが見えにくく、保護者が不安を抱くケースもあるという。企業側は、女性が働きやすい職場環境を整える必要がある。一方で、家庭の男女の性的役割に対する意識が強いと、女生徒は理工系に進まない傾向にあり、「女子は数学が苦手」という偏見を持ちがちで障害になっているという。

このようにSTEM分野で女性が活躍するには、様々な障害があり、これらを1つずつ取り除いていくしかないと青木氏は述べている。👩‍🎓🎓💡🛠️🎸♪💬📻⚡️🏙️💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2024.8.29  日本経済新聞の記事「私見卓見：経営リーダー、育成モデルに学べ」から

経営リーダーとしてのインテグリティー（誠実性）を身につけよ

コラムの著者 大嶋 淳俊氏(宇都宮大学データサイエンス経営学部教授)によれば、行政や組織、企業を牽引する優れた経営リーダー人材の不足が露わになっているという。経営リーダーの目下の使命は経営による持続的な成長であるが、将来に向けては後継者の育成であろう。現実は、少なからぬ権力者は権力維持に懸命で、後継者育成がおざなりになっているという。大嶋教授は、次代の担う経営リーダーの育成について示唆している。

○選抜研修、修羅場経験、コーチングを組み合わせて長期に育成

大嶋教授によれば、国内外の政治や中小企業などあらゆる組織への示唆として日米欧の大企業の次世代経営リーダー育成モデルがあるという。それぞれの組織で起こっていることは時代にあった育成モデルの改善である。これまでは、組織内でキャリアを競わせ階層を上げていくものであったが、最近は人材の流動性が激しいため、その階層でも人材の出入りを前提としての（柔軟な）リーダーシップ・パイプラインに変化してきている。

また、次世代経営リーダの人材選抜の早期化と育成研修の長期化が進んでいるという。これまでは課長層や部長層から選抜して数週間の研修を受けさせ、その後は困難な業務（修羅場経験）を与えて各自に任せるものが多かった。今は適性を見ながら入社時から早期の修羅場経験を連続的に与えて成長を促す早期化と、選抜研修、修羅場経験、コーチングを組み合わせて2年程度の長期にじっくりと育成を図る。さらに多様な価値観を理解し、共創の道を生み出せる経営リーダーとしての社会観と信念の醸成である。

このように組織による育成モデルは進化しているが、次世代経営リーダーが「自分ごと」として組織のパーパスを明確化し、メンバーと共創に向かえるかにかかっている。必須なのは大嶋教授によれば、経営リーダーとしての「インテグリティー（誠実性）」を身につけることだという。👓💬👦👧📈💰📓🗺️🚢🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2024.8.27 日本経済新聞の記事「私見卓見：他社の営業秘密、侵害を防げ」から

転職者を萎縮させることなく実力を発揮できる体制づくりのために

コラムの著者 石本 貴幸氏(KSIパートナーズ法律特許事務所 弁理士)によれば、転職者の増加につれて徐々に顕在化している犯罪が転職先で使用することを目的に前職の営業機密を不正流出（持ち込み）することが増えているという。前職の企業にとっても大きな損害にも繋がり、持ち込まれた企業にも転職者への対応がリスクを抱えることになる。このような事態が怒らないための対策について、石本氏は言及している。

○前職の営業秘密を無断持ち込み

石本氏によれば、顕在化した事例として、２つを紹介している：

• 日本ペイントホールディングスから菊水化学工業へ転職者：日本ペイントの塗料の配合などの営業機密を不正に持ち込んだ。
• ゼンショーホールディングスからカッパ・クリエイトへ転職した社長：ゼンショーホールディングスの取引先などの営業秘密を不正に持ち込んだ。

このような事案は氷山の一角で、転職者が増加するにつれてどの企業でも起こり得る状況だという。このような営業秘密の持ち込みに対する対策が求められる。まずは不正持ち込みを防ぎ、次にこれを使用することがない対策となる。

具体的な対策として、自社への転職者に「他社の営業秘密を持ち込まない」誓約書を求め注意喚起を行う。すでに転職者が持ち込んでしまっていたら、注意喚起では対策にならない。他社の営業秘密の不正使用は犯罪であることをセミナーなど人事教育を行う必要がある。また、他社の営業秘密の不正使用が気づいた場合、通報窓口を社内に設ける。また、上記のカッパ・クリエイトの事案のように、転職者が上司となり、部下に他社の営業秘密の不正使用を指示することもあろう。部下は上司の指示と犯罪行為との板挟みとなることも考慮して、通報窓口はこういった場合の積極的に関与できる体制をつくる必要があろう。

一方、他社から流入した情報が全て営業秘密であるとは限らない。特に技術情報には、公知の情報であっても気付かない場合もありうる。転職者からの情報が、営業秘密であるかどうかの判断も必要である。誓約書も人事研修も通報窓口も、自社のすべての従業員が萎縮することなく、自社内で実力を発揮するためのものであるという認識も重要である。👓💬👦👧📈💰📓🗺️🚢🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵