【ヒット商品】ネタ出しの会 日経産業新聞の記事「関沢英彦の目:日本が変わるには、想像力と論理力の好循環を」から

2024.3.15 日経産業新聞の記事「関沢英彦の目:日本が変わるには、想像力と論理力の好循環を」から

思考は論理力と想像力の循環である

 コラムの著者 関沢 英彦氏(発想コンサルタント)によれば、日本では論理力は教育でも重視するが、想像力はビジネスの世界ではデザイン思考やアート思考といって導入が進むが、教育現場では数少ない。さらに日本では想像力を抑制する3つの「主義」が課題だという。

◯前例主義、延長主義と外面主義が想像力を抑制

関沢氏はコラムを通じて想像力の重要性を重視してきた。日本ではアニメなど世界的に活況を呈していて想像力が満ち溢れてるように思えるが現実の生活では想像力は軽視されていると関沢氏は指摘している。

想像力とは、目の前に無い、物事を思い描く力で、論理力は筋道をつけて要素を矛盾なく組み立てる力である。論理力が弱いと何事も先に進めない。だが、想像力が働かない社会では独自のイノベーションが起こらない。つまり、論理力と想像力は補完的である。思い浮かべたイメージを論理で詰める。次に、細部を想像して具体案を論理づける。思考とは、この両者の循環である。

これまで教育ではもっぱら論理力を重視してきた。最近はプログラミング教育が必修となり、デジタル技術を使いこなす論理力を学んでいる。想像力の重要性も各教科で理解されているが、ビジネスシーンでのデザイン思考やアート思考が重視されるほどではなく教育も少ないという。その障害となっているのが、日本の3つの「前例主義、延長主義と外面主義」であるという。

  • 前例主義:科学技術・社会デザイン・商品開発では想像力を阻むもの。「前例がないから」の一言で想像的な計画を退ける。
  • 延長主義:災害や安全保障などの危機を予測する際に過去の延長線上で考え、そこから外れることを想定しない。
  • 外面主義:他者の「外面」だけみて「内面」を想像しない。相手の好意に気づかないと恋愛も始まらない。逆に嫌悪に鈍感であればストーカーだと誤解される。ハラスメントも相手の感情や苦悩への想像力が乏しいからである。

「前例」を突破する想像力、「延長」から外れる想像力、「外面」だけにとらわれない想像力によって論理力は活性化する。💬📖🖋🏫🎩📕👩✋⛑🕠💪🏃‍♀️📺📶💺💻🏠👧👩😷🦠❤️🌍happy01🌎🇯🇵


【ヒット商品】ネタ出しの会 日経産業新聞の記事「眼光紙背:反転攻勢に臨むNEC」から

2024.3.11  日経産業新聞の記事「眼光紙背:反転攻勢に臨むNEC」から

NTTファミリーとして自らリスクを取らなかったツケ

NECの業績が堅調だという。コラムの著者が10年以上も前に同社の取材に訪れた時、ある同社の幹部から「自動車大手の社長をNECの研究所に案内したら、研究のシーズ(種)の多さに驚かれた」という話を聞いた。大手自動車メーカーを驚かせた多彩な研究の原動力は、安定したNTTファミリーとして研究開発資金であったという。

○苦難の20年は自立するための産みの苦しみの時間!?

コラムの筆者によれば、NECは2024年3月期の連結業績は、

  • 売上高:前年比2%増の3兆3800億円、3期連続増
  • 調整後の営業利益:7%増の2200億円、2期連続増

となっているという。半導体やパソコン、携帯電話などの多くの事業を切り離してきた。その結果、連結売上高はピークの2001年3月期(5兆4097億円)に比べ6割程度まで縮小した。これまでは実は水膨れ状態であった身体を筋肉質で引き締まった経営体質に改革した結果だという。

なぜNECの経営が総花的になってしまったのか。前述の自動車メーカーの社長の感想にあるように研究開発に資金が投入できたのはNTTの巨額な通信料金が源泉で、安定的な売り上げや利益を確保できたためであった。

だがNTTもインターネットなどデジタル革命でかつての力を失い、NECは自らリスクをとって自力で成長せねば生き延びられない状況になった。苦難の20年は自立するための産みの苦しみの時間であったという。ようやくここからの反転攻勢を、元社員の筆者も注目したい。💥🚗💡🏫📕👝👦👧🧑‍🦯👩‍🦯⚡️👚👔🧤💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡happy01🌏💡🔎🇯🇵


【ヒット商品】ネタ出しの会 日経産業新聞の記事「Smart Times:行動変容が全て」から

2024.3.1  日経産業新聞の記事「Smart Times:行動変容が全て」から

技術が行動変容を起こす時、共感力が伴ってイノベーションが起こる

コラムの著者 栄籐 稔氏(大阪大学教授)が日経産業新聞が4月から休刊することに伴って、これまでの82の投稿を振り返っている。またあるべきデジタル技術、とくにソフトウェアについての社会への影響について考察している。

○技術の進化、それによる生活や仕事の変化、そして組織のデジタル変革

栄籐教授によれば、これまでの投稿の多くが次のように分類されるという:

  • 進化するデジタル技術の社会デザインへの統合
  • 新しい生活・仕事様式
  • 組織のデジタル変革に対する事例紹介

連載初期はデジタルの新技術の紹介、開発手法についての記事が多かったという。その後、それらの技術を組織・社会へどう適用するかという投稿に移行していったという。変化には常に痛みが伴う。さらにこれから起ころうとする変化に抵抗が生まれる。それをどう乗り越えるかを市民・組織分化への受容性を考えることも重要になってきたと近年では感じているという。

栄籐教授はここで、年始に訪れたコペンハーゲンをデジタル技術とその展開の事例として紹介している。

  • コペンハーゲンは先進的なスマートシティー。
  • 生後すぐにマイナンバーにあたる登録番号を発効。市民サービスを受けられるようになる。
  • 病院間で健康情報の共有化が進んでいて、患者セントリックなサービスに展開。
  • 低炭素社会を目指し市民には自転車を推奨

とデジタル化のあるべき姿を示している。さて日本はどうか?🏙️💬⚡️🏙️💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍happy01🇯🇵🇩🇰


【ヒット商品】ネタ出しの会 日経産業新聞の記事「眼光紙背:就活も『タイムパフォーマンス(タイパ)』志向?」から

2024.3.13  日経産業新聞の記事「眼光紙背:就活も『タイムパフォーマンス(タイパ)』志向?」から

就活早期化の雰囲気にのまれていないか

2025年春に卒業する大学生向けの採用広報が3月から解禁となった。コラムの著者が指摘するのは、完全に売り手市場となったことから、企業は前のめりの姿勢であり、学生側はタイパを意識した行動となっているという。さて、それで大学生の適切なキャリア選択になっているのだろうか。

○逆にじっくりと時間をかけた面接をする会社の定着率は高くなっている

コラムの筆者によれば、タイパの影響はエントリーシート(ES)を作成する際に生成AIを活用することだという。リクルートが今春卒の大学生を対象に調査したところ、

  • 就職活動で生成AIを使った大学生:14.5%
  • 叩き台ではなく、AIから得た回答をそのまま利用:3割近く

となっているという。この状況は大学生がESを数十社に送っている大学生も多いからだという。たしかに面接に漕ぎ着く際の手間を考えると全く理解できないことはない。ESの受け取る企業の人事担当は生成AIを使ったものはわかるという。

また、インターンシップ(就業体験)でもタイパを意識した行動を窺うことができるという。5日間以上の長期のインターンシッププログラムへの参加者は少数派であり、半日や1日の仕事体験会が圧倒的な人気を集めている。これも、大学生側が出来るだけ多くのみたいだけにタイパの影響を受けている。就職活動の早期化傾向で焦ってタイパを考えて動いているようでもある。とすれば、せっかく内定を早期に得ても、自分に合った会社かどうか悩む大学生も多いという。

ある企業では採用試験面接を1対1で約1時間かけて行い、4回繰り返すという。面接時の質問は、幼い頃の性格などをインタビューし、人物像を把握するのだという。ここまでで適性が異なっていると希望職種のの変更を打診するのだという。この時、人事の多くは指摘するのは大学生がこの時点で本当にやりたいことがわかっていないことだという。このような丁寧な面接で同社の社員の定着率は年々上昇している。意外とタイパの悪い方が近道のようだ。💥💡🏫📕👝👦👧🧑‍🦯👩‍🦯⚡️👚👔🧤💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡happy01🌏💡🔎🇯🇵


【ヒット商品】ネタ出しの会 日経産業新聞の記事「Smart Times:5年戦略などに意味はない」から

2024.3.6  日経産業新聞の記事「Smart Times:5年戦略などに意味はない」から

戦略はその基になる仮定事項が明記されていて初めて意味がある

コラムの著者 スティーブン・ブライスタイン氏(レランザ社長)が説くのは企業戦略の意味とそれが有効な仮定事項がセットになっており、それが仮定とは異なって間違った場合の選択すべき対応策があることだという。となれば5年間に仮定事項が変わらないような現代の社会・経済の状況ではないことから、ブライスタイン氏は5年戦略の意味があるのかと指摘している。

○最も脆い戦略は将来への道を説くようななもの

ブライスタイン氏によれば、例えば通信会社の戦略であれば、

  • 技術の選択肢、オプション
  • 通信の選択肢、オプション
  • ビジネスが必要としている経営資源(人材、物資、資金、情報)
  • 消費者行動の変化

といったことによる仮定に基づく必要があるという。これらのどれをとっても5年以内にすっかり様変わりしている可能性は否めない。そこで、経営陣がこの3年間の単なる行動計画ではなく、仮定事項を明確にした「真の」3年計画であれば、その仮定はかなりの多様で曖昧である計画ということになる。残念のことにブライスタイン氏が読んだ戦略関連の資料にこのような仮定事項が含まれておらず、そのことを質問しても、明確な回答が返ってくることは皆無であるという。その代わり、相手の経営者は自分の戦略の正当性や具体策のリストの説明に終始するだけだという。

しかし、本当に必要で大切なことは、戦略の正当化ではなく、その戦略が間違えているかもしれない理由を羅列して明記し、仮定通りにならない場合の選択肢と対応策があることだという。最も脆い戦略は、近い未来への道を説くようなもので、すぐに仮定事項が現実に合わなくなり意味がないものだという。

計画書に出てくるリストアップされた予定にそった行動をするだけなら、どこのトップマネジメントでもできる。先を見た時に以前計画した道とは明らかに異なった場合でも、計画の前提にある仮定事項からいくつかの選択肢を選んで対応策を立てるマネージャーがもっとも企業に重要で優秀であるといえる。すでに5年計画があるなら今すぐ、仮定事項を討議して修正すべきかもしれない。🏙️💬⚡️🏙️💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍happy01🇯🇵