2022.6.7  日経産業新聞の記事「新風シリコンバレー：リモートワークと生産性」から

Great Resignation （大退職時代）の要因

　コラムの著者 ロッシェル・カップ氏（ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティング社長）によると、米国のビジネス界で最も大きな議論の１つに「オフィスに戻るか否か」であるという。

○上司からフルタイムでオフィスに戻るように要求されたら64％の社員が転職を考えるという

　カップ氏によれば、多くの経営者が社員間のコミュニケーションや関係構築を高めるために、再び対面での仕事が重要であると考えているという。一方、米国企業の社員は、自宅で仕事をすることに慣れ、非常に快適さを感じているという。中断されることなく、集中できるし。オフィスよりも自宅の方が生産性が高いと思っているという。通勤にかかる時間、お金、エネルギーを節約し、自分の時間を管理し、仕事とプライベートのバランスを取ることができるからである。米国では在宅勤務は社員の幸福度を20％高めるという調査もあるという。

さらに、上司がフルタイムでの対面を強要したら、社員の多くが転職するといったGreat Resignation (大退職時代)の一因とも言われている。アップルやマイクロソフト、メタやグーグルも対面としたいところだが、リモートワークとの両立を模索しているところであり、各社多様の方策をとっているという。IT系でなくても、JPモルガン・チェースはニューヨークの最新鋭のグローバス本社を公開し、ヨガやサイクリングルーム、瞑想スペース、アウトドアエリア、フードホールなどを用意している。まるでシリコンバレーの企業を思わせるアメニティーである。

各社の方策に対して、米ハーバード・ビジネス・スクールの研究では、対面とリモートワークとのハイブリッドにはスーツスポットがあると示唆している。つまり、週に1から2日の在宅勤務は仕事の成果物の新規性と仕事に関するコミュケーションの両方を増加させる可能性があるという。このハイブリッドワークは「同僚からの孤立の心配をなくし、ワークライフバランスを良くする」ことにつながるという。🔧💰🏦👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇺🇸

2022.5.25   日経産業新聞の記事「TechnoSalon：モノづくり革命は『加算的』手法で」から

生産手法の大変革は減算的から加算的手法への移行

　コラムの著者 山﨑弘郎氏（東京大学名誉教授）によれば、これまでの減算的生産手法から加算的線算手法に変え、限られた資源やエネルギーを有効活用していくことが不可欠になると断言している。

◯鋳造、射出成型、そして３Dプリンタなどが加算的生産手法

　山﨑教授によれば、モノづくりの過程での加工前後に質量がどう変化するかに着目すると、切削加工のように質量が減る場合（減算的加工）と、機能部分が付け加わる場合（加算的加工）に区分できると言う。

3次元構造を持つ製造では、源算加工が多いとされる。設計通りの機能を発現するのに必要な部分を残し、不要な原材料部分は打ち抜きや開孔切削などの加工で除去する。すなわち、廃棄するかリサイクルすることになり、原材料の無駄や運搬コスト、エネルギー消費を起こす。ネジやナット、歯車、軸受など源算加工で生産される。デジタル社会を支える電子回路基板の生産にもエッチング処理など源算加工が行われる。最近は、印刷技術の発達で、トランジスタやIC、抵抗などの電子部品を基板上に物理的に固定し、電気的に接続して電子回路やシステムを形成する。さらに液晶ディスプレイなどでは、薄膜トランジスタなどの制御素子や電極をガラス板上で作り上げていく加算的加工が行われ、従来とは異なった源算加工からの移行がはじまった。

加算的手法の特徴は機能発現に必要な部分だけを付加するために無駄が少なくなる。これは、原材料の製品への供給形態が大きく変わることを意味している。金属を鋳型に流し込む鋳造、樹脂を加工する射出成型などの加算的手法がすでに使われている。機能を発揮する部分を正確に配置し、目的の機能を実現する技術が鍵を握るといえる。

特に重要なのは印刷技術、とりわけ３Dプリンターが実現した積層型手法はモノづくりの現場に革命的な変化をもたらすだろうと山﨑教授は予想している。加算的手法は原材料の供給のみならず設計手法も変わり、原材料の利用率が大幅に上がり、加工後の処理負担も減る。さらに資源やエネルギー問題への施策としても有用であろう。🌍🤖💻🧠🍞🎓✏️🏙🌾🍓😅🏃‍♀️🏠😷🦠❄️🍅📖🔎⚡🌍🗻🇯🇵

2022.5.24  日経産業新聞の記事「新風シリコンバレー：DX失敗例から学ぶこと」から

本当の失敗事例は変革に挑戦しないで失敗すらできない企業

　コラムの著者 小松原 誠氏（WiLパートナー）は、日本企業の経営者のDXの成功事例については聞かれるが、本当に重要な失敗事例には聞かれないと言う。

○シリコンバレーのIT企業は経営環境は違いすぎてお手本にはならない

　小松原氏によれば、確かに成功事例を調べることは重要だが、事例を求めるのではなく、自らが事例となる気概で自分での課題解決が重要だという。そのためには失敗事例が「陥りやすい落とし穴」を示唆してくれるから有益であるという。

そういった意味とデジタルネイティブなシリコンバレーのIT企業とは経営環境が日本企業と大きく違うことから失敗学を学ぶべきだと、小松原氏は勧めている。さらに米国大手企業の失敗学をワーナー・ブラザーズ・ディスカバリー傘下で世界最大級のニュースチャネルであるCNNの事例をまず紹介している。

• CNNの失敗事例「CNN＋」：最も重要な新規事業とうたわれていた有料ストリーミングサービス「CNN＋」が4月にサービス開始わずか1ヶ月で打ち切り。主戦場のケーブルテレビの契約者数が減り続ける中で、起死回生を狙い100億円を資金投入をした。直接要因は会員数の獲得が目標を大幅に下回ったこと。その他、親会社のワーナー・ブラザーズとディスカバリーの合併で新経営陣となったが、方向性の違いが大きかったと言われている。
• RBSのデジタルバンキングサービス「B o」:1727年創業のイギリス四大銀行の１つのRBS。このサービスは3ヶ月で廃止された。3年以上の月日と150億円もの資金が投入されたなり物入りのプロジェクトであったという。失敗の要因は、サービスの開始後に変わった新経営陣とBoチームの不和、旧態依然とした本体からの悪影響もあって、早いサイクルでのサービス改善ができず、アプリに対する顧客からの低評価が続いたことだという。

経営陣との意思疎通、市場投入のタイミング、顧客ニーズ、既存事業との軋轢、スピード感など失敗事例として学べ、DXの導入にも応用できそうである。いずれにしても失敗をしてでも挑戦し、そこからの従業員の学びが重要であろう。本当の失敗事例とは、挑戦することなく、失敗すらしなかった企業の危機感であろう。🔧💰🏦👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇺🇸🇯🇵

2022.5.20  日経産業新聞の記事「三浦俊彦の目：日本マンガ・アニメ、作家X消費者で価値拡大」から

市場投入後の商品が消費者によって次の価値を広げるモデル

　コラムの著者 三浦 俊彦氏(中央大学商学部教授)は、日本のマンガやアニメがどのように世界を制したかを共著ので述べているが、以前述べた独自のフォーマットの要因と消費者が作った作品の価値を拡大することについて説明している。

◯日本の生産システムの世界展開に重要なヒント

　三浦教授は青山学院大学の川又啓子教授らと「ジャパニーズ・ポップカルチャーのマーケティング戦略」（千倉書房）を著し、その中で、日本のマンガやアニメがどのように世界を制したかについて述べているという。

秘密は日本のマンガやアニメというコンテンツの生産システムに２つの革新があるためだという。

• 作家側のフォーマット（規格）の確立

高度経済期に週刊マンガ誌、連続テレビアニメというフォーマットが作られたことにあるという。1959年に「週刊少年サンデー」（小学館）が創刊し、1963年「鉄腕アトム」のテレビ放映が開始されている。マンガ雑誌は世界に類を見ない、複数のタイトルを一冊に掲載したものであり、連続テレビアニメは毎週30分のフォーマット（規格）を作った。これによって各誌、各局が熾烈な競争を行ったことで、手塚治虫以来の日本のストーリー重視が展開され、精錬されて世界でも評価された。フォーマットの確立の恩恵は深い。

• 消費者側の価値拡大フローの存在

生産者である作家が作った作品（製品）価値を消費者側がさらに拡大する。例えば「初音ミク」の事例では、女声ボーカルの音楽ソフトではあるが、発売元が非営利無償の２次創作を公式に認可したことから、誰もが初音ミクの楽曲をニコニコ動画に投稿し、それに誰かがアニメをつけ、さらにダンスをつける２次創作の輪が広がったという。

このような日本独自の生産システムをマンガやアニメのみならず他の産業でも参考となるのではないかと三浦教授は示唆している。📺📖👚🚗📰✏️🗒🍷💻🏢⚡️📖🎓🔎🌏🇯🇵🇺🇸🇫🇷

2022.5.16  日経産業新聞の記事「眼光紙背：リスキングとDXと賃上げ」から

労働生産性を分析するとリスキリングとDXで変わる

バブル崩壊後日本人の賃金は横ばいで推移してきたが、コラムの著者は、生産性が上がらないからだと言われてきた要因について分析している。

○労働組合の格差是正や日本政府の賃上げのお膳立ては不要となる？！

　コラムの著者によれば、2022年の春の労使賃金交渉でも平均賃上率（連合の第2回集計結果、3月25日発表）は2％強でしかなかった。

多くのメディアなどから指摘されているように日本企業の従業員の賃金が上がらないのは労働生産性が低いからだと言われてきた。では、どうして生産性が上がらないのか？

この疑問を考える上でコラムの著者は、財務諸表を分析して１つの仮説を導き出した：

• 労働生産性＝従業員一人当たりの付加価値=付加価値／従業員数　と定義してみる。

されに、これは、

• 労働生産性＝（有形固定資産/従業員数）*（付加価値／有形固定資産）

に分解できる。そこで、①１番目の（）内を考えると、設備投資をして労働装備率を上げることを意味している。つぎに②付加価値を生み出しているものに設備投資の中身を絞り込んで設備生産性を高めることになる。生産性を上げるのは①か②の両方か、どちらか一方になる。

①の労働生産性についてはICTによる設備を備え、効率的に稼働しなければならない、そのため従業員は、ICT機器を使いこなせるスキルが必要で、リスキリングが必要であろう。

②は設備投資を付加価値に結びつける工夫がDXとなる。デジタル関連の技術や機器を取り入れてビジネスモデルを再構築する。

リスキリングとDXを両輪として回せば生産性が向上する、この仮説によれば、労働組合の格差是正や日本政府の賃上げのお膳立ては不要かもしれない。🍟🚓💴📖📞🚗🚀⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒🌏🇯🇵