2022.6.10  日経産業新聞の記事「横山斉理の目：SDGs時代の品切れ、求められる許容の姿勢」から

売れ残りと売り逃しを消費行動とは異なってみる必要あり

　コラムの著者 横山 斉理氏(法政大学経営学部教授)は、前回と同様小売業などの注目し、生産や流通の投機と延期の概念からSDGs時代の売り手の姿勢について考察している。

○売れ残りが環境負荷が大きいことで消費者の許容がどうなるか

　横山教授は、やや学術的であるが、延期と投機の概念を導入して、生産や流通の管理について考えている。生産や流通の意思決定を：

• 「需要や注文から遠い時点で前もって行う」：投機
• 「可能な限り需要・注文の時点に近づける」：延期

が考えられるという。トヨタのジャスト・イン・タイムやセブンイレブンの多頻度小口配送、ユニクロの製造小売ビジネスの革新性は、この枠組で説明できるという。

延期と投機はトレードオフの関係にあり、延期化すればするほど需要の不確実性に伴う費用を下げることができるが、生産や配送費は高くなる。そこで、企業は、この間のトレードオフをこれらの費用が最小になるポイントを探ることになる。

この延期と投機の前提にあるのは「無駄を省く」ことにある。企業にとっては売れ残りは無駄であるし、売り逃し（機会損失）も無駄だと考えられる。しかし、SDGs時代にこの両者を同一視することができなくなってきている。売れ残りは、いつでも売れる状態をキープするために環境負荷が大きい。だが売り逃しは、待てば手に入るという許容があれば、無駄をせず。環境負荷も小さくできる。消費者がこの許容をどこまでと考えるマーケティングも必要となってきている。😷🛒🧺🦠🖋🔑🚕🚗🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒📕🌏

2022.6.8   日経産業新聞の記事「TechnoSalon：廃プラスチック生かす日本のごみ焼却技術」から

プラスチックを環境に廃棄しない技術

　コラムの著者 円山 重直氏（八戸工業高等専門学校長）は、廃プラスチックの社会的課題を23年前にリサイクルするものとそうでないものをエネルギーに変えることを提案したという。さらに今や日本では実用化が進んでおり、環境に負荷をかけない方式として海外でも展開できる可能性について語っている。

◯23年前の提案が実用化されつつある

　円山氏によれば、プラスチックを石油に分解し、再びプラスチックに合成するには膨大な手間とエネルギーが必要で二酸化炭素の大量排出といった環境へ負荷をかけることになるという。すでに数十年前から経済的に成り立たない手法として認識されていたという。

その当時円山氏は、廃プラスチックのカスケード再利用システムを提案していたという。この提案は、ペットボトルなど高品質なプラスチックは衣料品や容器にリサイクルする。品質が低い弁当容器などは低温粉砕して、火力発電所の補助燃料として発電に使うというものであった。

この提案から23年後、一部実用化されているという。ペットボトルは衣料品や容器に再利用され、家庭からでた廃プラスチックはごみを燃焼させるとっきの補助燃料に利用し、発電や排熱利用の温水プールとして使われている。さらに近年海洋での廃プラスチックが社会問題となり、使用制限が叫ばれるようになった。プラスチックを使わないこと以上に環境に廃棄しないことが重要だと円山氏は提案している。

2020年のOECDの資料によると、プラスチックを含む都市ごみで直接埋め立てている割合は、イギリスで12％、オーストラリアで55％に達するという。日本は、0.9%に過ぎず、75%はエネルギーとして再利用されている。さらにダイオキシンなどの有害物質の排出を抑制する技術も確立しているという。廃プラスチックを環境に排出しない日本の技術を世界にひろげていけば、SDGsに貢献できるのではないかと円山氏は期待している。🌍🤖💻🧠🍞🎓✏️🏙🌾🍓😅🏃‍♀️🏠😷🦠❄️🍅📖🔎⚡🌍🗻🇯🇵🇬🇧🇦🇺

2022.6.7  日経産業新聞の記事「新風シリコンバレー：リモートワークと生産性」から

Great Resignation （大退職時代）の要因

　コラムの著者 ロッシェル・カップ氏（ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティング社長）によると、米国のビジネス界で最も大きな議論の１つに「オフィスに戻るか否か」であるという。

○上司からフルタイムでオフィスに戻るように要求されたら64％の社員が転職を考えるという

　カップ氏によれば、多くの経営者が社員間のコミュニケーションや関係構築を高めるために、再び対面での仕事が重要であると考えているという。一方、米国企業の社員は、自宅で仕事をすることに慣れ、非常に快適さを感じているという。中断されることなく、集中できるし。オフィスよりも自宅の方が生産性が高いと思っているという。通勤にかかる時間、お金、エネルギーを節約し、自分の時間を管理し、仕事とプライベートのバランスを取ることができるからである。米国では在宅勤務は社員の幸福度を20％高めるという調査もあるという。

さらに、上司がフルタイムでの対面を強要したら、社員の多くが転職するといったGreat Resignation (大退職時代)の一因とも言われている。アップルやマイクロソフト、メタやグーグルも対面としたいところだが、リモートワークとの両立を模索しているところであり、各社多様の方策をとっているという。IT系でなくても、JPモルガン・チェースはニューヨークの最新鋭のグローバス本社を公開し、ヨガやサイクリングルーム、瞑想スペース、アウトドアエリア、フードホールなどを用意している。まるでシリコンバレーの企業を思わせるアメニティーである。

各社の方策に対して、米ハーバード・ビジネス・スクールの研究では、対面とリモートワークとのハイブリッドにはスーツスポットがあると示唆している。つまり、週に1から2日の在宅勤務は仕事の成果物の新規性と仕事に関するコミュケーションの両方を増加させる可能性があるという。このハイブリッドワークは「同僚からの孤立の心配をなくし、ワークライフバランスを良くする」ことにつながるという。🔧💰🏦👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇺🇸

2022.5.25   日経産業新聞の記事「TechnoSalon：モノづくり革命は『加算的』手法で」から

生産手法の大変革は減算的から加算的手法への移行

　コラムの著者 山﨑弘郎氏（東京大学名誉教授）によれば、これまでの減算的生産手法から加算的線算手法に変え、限られた資源やエネルギーを有効活用していくことが不可欠になると断言している。

◯鋳造、射出成型、そして３Dプリンタなどが加算的生産手法

　山﨑教授によれば、モノづくりの過程での加工前後に質量がどう変化するかに着目すると、切削加工のように質量が減る場合（減算的加工）と、機能部分が付け加わる場合（加算的加工）に区分できると言う。

3次元構造を持つ製造では、源算加工が多いとされる。設計通りの機能を発現するのに必要な部分を残し、不要な原材料部分は打ち抜きや開孔切削などの加工で除去する。すなわち、廃棄するかリサイクルすることになり、原材料の無駄や運搬コスト、エネルギー消費を起こす。ネジやナット、歯車、軸受など源算加工で生産される。デジタル社会を支える電子回路基板の生産にもエッチング処理など源算加工が行われる。最近は、印刷技術の発達で、トランジスタやIC、抵抗などの電子部品を基板上に物理的に固定し、電気的に接続して電子回路やシステムを形成する。さらに液晶ディスプレイなどでは、薄膜トランジスタなどの制御素子や電極をガラス板上で作り上げていく加算的加工が行われ、従来とは異なった源算加工からの移行がはじまった。

加算的手法の特徴は機能発現に必要な部分だけを付加するために無駄が少なくなる。これは、原材料の製品への供給形態が大きく変わることを意味している。金属を鋳型に流し込む鋳造、樹脂を加工する射出成型などの加算的手法がすでに使われている。機能を発揮する部分を正確に配置し、目的の機能を実現する技術が鍵を握るといえる。

特に重要なのは印刷技術、とりわけ３Dプリンターが実現した積層型手法はモノづくりの現場に革命的な変化をもたらすだろうと山﨑教授は予想している。加算的手法は原材料の供給のみならず設計手法も変わり、原材料の利用率が大幅に上がり、加工後の処理負担も減る。さらに資源やエネルギー問題への施策としても有用であろう。🌍🤖💻🧠🍞🎓✏️🏙🌾🍓😅🏃‍♀️🏠😷🦠❄️🍅📖🔎⚡🌍🗻🇯🇵

2022.5.24  日経産業新聞の記事「新風シリコンバレー：DX失敗例から学ぶこと」から

本当の失敗事例は変革に挑戦しないで失敗すらできない企業

　コラムの著者 小松原 誠氏（WiLパートナー）は、日本企業の経営者のDXの成功事例については聞かれるが、本当に重要な失敗事例には聞かれないと言う。

○シリコンバレーのIT企業は経営環境は違いすぎてお手本にはならない

　小松原氏によれば、確かに成功事例を調べることは重要だが、事例を求めるのではなく、自らが事例となる気概で自分での課題解決が重要だという。そのためには失敗事例が「陥りやすい落とし穴」を示唆してくれるから有益であるという。

そういった意味とデジタルネイティブなシリコンバレーのIT企業とは経営環境が日本企業と大きく違うことから失敗学を学ぶべきだと、小松原氏は勧めている。さらに米国大手企業の失敗学をワーナー・ブラザーズ・ディスカバリー傘下で世界最大級のニュースチャネルであるCNNの事例をまず紹介している。

• CNNの失敗事例「CNN＋」：最も重要な新規事業とうたわれていた有料ストリーミングサービス「CNN＋」が4月にサービス開始わずか1ヶ月で打ち切り。主戦場のケーブルテレビの契約者数が減り続ける中で、起死回生を狙い100億円を資金投入をした。直接要因は会員数の獲得が目標を大幅に下回ったこと。その他、親会社のワーナー・ブラザーズとディスカバリーの合併で新経営陣となったが、方向性の違いが大きかったと言われている。
• RBSのデジタルバンキングサービス「B o」:1727年創業のイギリス四大銀行の１つのRBS。このサービスは3ヶ月で廃止された。3年以上の月日と150億円もの資金が投入されたなり物入りのプロジェクトであったという。失敗の要因は、サービスの開始後に変わった新経営陣とBoチームの不和、旧態依然とした本体からの悪影響もあって、早いサイクルでのサービス改善ができず、アプリに対する顧客からの低評価が続いたことだという。

経営陣との意思疎通、市場投入のタイミング、顧客ニーズ、既存事業との軋轢、スピード感など失敗事例として学べ、DXの導入にも応用できそうである。いずれにしても失敗をしてでも挑戦し、そこからの従業員の学びが重要であろう。本当の失敗事例とは、挑戦することなく、失敗すらしなかった企業の危機感であろう。🔧💰🏦👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇺🇸🇯🇵