2022.5.24  日経産業新聞の記事「新風シリコンバレー：DX失敗例から学ぶこと」から

本当の失敗事例は変革に挑戦しないで失敗すらできない企業

　コラムの著者 小松原 誠氏（WiLパートナー）は、日本企業の経営者のDXの成功事例については聞かれるが、本当に重要な失敗事例には聞かれないと言う。

○シリコンバレーのIT企業は経営環境は違いすぎてお手本にはならない

　小松原氏によれば、確かに成功事例を調べることは重要だが、事例を求めるのではなく、自らが事例となる気概で自分での課題解決が重要だという。そのためには失敗事例が「陥りやすい落とし穴」を示唆してくれるから有益であるという。

そういった意味とデジタルネイティブなシリコンバレーのIT企業とは経営環境が日本企業と大きく違うことから失敗学を学ぶべきだと、小松原氏は勧めている。さらに米国大手企業の失敗学をワーナー・ブラザーズ・ディスカバリー傘下で世界最大級のニュースチャネルであるCNNの事例をまず紹介している。

• CNNの失敗事例「CNN＋」：最も重要な新規事業とうたわれていた有料ストリーミングサービス「CNN＋」が4月にサービス開始わずか1ヶ月で打ち切り。主戦場のケーブルテレビの契約者数が減り続ける中で、起死回生を狙い100億円を資金投入をした。直接要因は会員数の獲得が目標を大幅に下回ったこと。その他、親会社のワーナー・ブラザーズとディスカバリーの合併で新経営陣となったが、方向性の違いが大きかったと言われている。
• RBSのデジタルバンキングサービス「B o」:1727年創業のイギリス四大銀行の１つのRBS。このサービスは3ヶ月で廃止された。3年以上の月日と150億円もの資金が投入されたなり物入りのプロジェクトであったという。失敗の要因は、サービスの開始後に変わった新経営陣とBoチームの不和、旧態依然とした本体からの悪影響もあって、早いサイクルでのサービス改善ができず、アプリに対する顧客からの低評価が続いたことだという。

経営陣との意思疎通、市場投入のタイミング、顧客ニーズ、既存事業との軋轢、スピード感など失敗事例として学べ、DXの導入にも応用できそうである。いずれにしても失敗をしてでも挑戦し、そこからの従業員の学びが重要であろう。本当の失敗事例とは、挑戦することなく、失敗すらしなかった企業の危機感であろう。🔧💰🏦👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇺🇸🇯🇵

2022.5.20  日経産業新聞の記事「三浦俊彦の目：日本マンガ・アニメ、作家X消費者で価値拡大」から

市場投入後の商品が消費者によって次の価値を広げるモデル

　コラムの著者 三浦 俊彦氏(中央大学商学部教授)は、日本のマンガやアニメがどのように世界を制したかを共著ので述べているが、以前述べた独自のフォーマットの要因と消費者が作った作品の価値を拡大することについて説明している。

◯日本の生産システムの世界展開に重要なヒント

　三浦教授は青山学院大学の川又啓子教授らと「ジャパニーズ・ポップカルチャーのマーケティング戦略」（千倉書房）を著し、その中で、日本のマンガやアニメがどのように世界を制したかについて述べているという。

秘密は日本のマンガやアニメというコンテンツの生産システムに２つの革新があるためだという。

• 作家側のフォーマット（規格）の確立

高度経済期に週刊マンガ誌、連続テレビアニメというフォーマットが作られたことにあるという。1959年に「週刊少年サンデー」（小学館）が創刊し、1963年「鉄腕アトム」のテレビ放映が開始されている。マンガ雑誌は世界に類を見ない、複数のタイトルを一冊に掲載したものであり、連続テレビアニメは毎週30分のフォーマット（規格）を作った。これによって各誌、各局が熾烈な競争を行ったことで、手塚治虫以来の日本のストーリー重視が展開され、精錬されて世界でも評価された。フォーマットの確立の恩恵は深い。

• 消費者側の価値拡大フローの存在

生産者である作家が作った作品（製品）価値を消費者側がさらに拡大する。例えば「初音ミク」の事例では、女声ボーカルの音楽ソフトではあるが、発売元が非営利無償の２次創作を公式に認可したことから、誰もが初音ミクの楽曲をニコニコ動画に投稿し、それに誰かがアニメをつけ、さらにダンスをつける２次創作の輪が広がったという。

このような日本独自の生産システムをマンガやアニメのみならず他の産業でも参考となるのではないかと三浦教授は示唆している。📺📖👚🚗📰✏️🗒🍷💻🏢⚡️📖🎓🔎🌏🇯🇵🇺🇸🇫🇷

2022.5.16  日経産業新聞の記事「眼光紙背：リスキングとDXと賃上げ」から

労働生産性を分析するとリスキリングとDXで変わる

バブル崩壊後日本人の賃金は横ばいで推移してきたが、コラムの著者は、生産性が上がらないからだと言われてきた要因について分析している。

○労働組合の格差是正や日本政府の賃上げのお膳立ては不要となる？！

　コラムの著者によれば、2022年の春の労使賃金交渉でも平均賃上率（連合の第2回集計結果、3月25日発表）は2％強でしかなかった。

多くのメディアなどから指摘されているように日本企業の従業員の賃金が上がらないのは労働生産性が低いからだと言われてきた。では、どうして生産性が上がらないのか？

この疑問を考える上でコラムの著者は、財務諸表を分析して１つの仮説を導き出した：

• 労働生産性＝従業員一人当たりの付加価値=付加価値／従業員数　と定義してみる。

されに、これは、

• 労働生産性＝（有形固定資産/従業員数）*（付加価値／有形固定資産）

に分解できる。そこで、①１番目の（）内を考えると、設備投資をして労働装備率を上げることを意味している。つぎに②付加価値を生み出しているものに設備投資の中身を絞り込んで設備生産性を高めることになる。生産性を上げるのは①か②の両方か、どちらか一方になる。

①の労働生産性についてはICTによる設備を備え、効率的に稼働しなければならない、そのため従業員は、ICT機器を使いこなせるスキルが必要で、リスキリングが必要であろう。

②は設備投資を付加価値に結びつける工夫がDXとなる。デジタル関連の技術や機器を取り入れてビジネスモデルを再構築する。

リスキリングとDXを両輪として回せば生産性が向上する、この仮説によれば、労働組合の格差是正や日本政府の賃上げのお膳立ては不要かもしれない。🍟🚓💴📖📞🚗🚀⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒🌏🇯🇵

2022.5.18   日経産業新聞の記事「TechnoSalon：新型コロナとの共存に必要な視点とは」から

日本のコロナ対策のレベル感とウィズコロナ

　コラムの著者 円山 重直氏（八戸工業高等専門学校長）によれば、国内はゴールデンウィーク以後、新型コロナウイルスとの共存を探っているように見えるが、実際感染対策のどのくらいのレベル感かを述べている。

◯季節性インフルエンザや流行性感冒と同様な共存関係になるのはいつか

　円山氏によれば、WHOによると、

• 2020年度の日本の新型コロナウイルスによる死亡者数は約９０００人であった。
• 2021年度はデルタ型やオミクロン型が加わり、約１９０００人の死亡者数であった。10万人あたりの年間死亡者数や約15人。
• 上記は米国やブラジルの1/10。日本は感染対策順守や医療関係者の努力で抑えられているという。
• 1918年夏から2年間に流行したスペイン風邪（A型インフルエンザ）の年平均死亡率は10万人あたり約335人（当時の内務省衛生局発行の「流行性感冒」より）で2022年の新型コロナウイルスの22倍で100年間の科学の進歩と感染対策の向上によると思われる。

疾病以外の死亡率を見ると、厚生労働省の人口動態でよれば、2021年度の新型コロナウイルスの死亡率は2019年の自殺率とほぼ同等であるという。

• 肺炎の死亡率の1/5。高齢者に多い誤嚥による肺炎の約1/2であることから新型コロナウイルスの死亡率が高いことがわかる。

今後の新型コロナへの対応は、ウイルスの変異に応じてワクチンを接種する必要が出てくるだろう。ウイルスに感染してしまったら適切な治療法や隔離方法の確立も重要になる。ウイズコロナ時代でウイルスとの共存は否めないようである。🤖💻🧠🍞🎓✏️🏙🌾🍓😅🏃‍♀️🏠😷🦠❄️🍅📖🔎⚡🌍🗻🇯🇵

2022.5.6  日経産業新聞の記事「眼光紙背：サイバーエージェントの『感情報酬』」から

幸福感を感じる人の生産性は31％高く創造性は3倍に

コラムの著者は、サイバーエージェントの人事担当責任者である曽山哲人常務執行役員の手法を紹介し、働く人のマインドセットに関して企業が関心を持つべきポイントについて示唆している。

○「褒める文化」の定着が社員の意欲を高め、職場の活性化につながる

　コラムの著者によれば、曽山氏は創業期の1999年に同社に入社し、同社の売上を1500倍以上に押し上げた急成長の人事を支えてきているという。

曽山氏は多くの施策を人事に打ち、そのユニークさと効果の高さに定評があるという。その1つが20年目に導入した飲み会の補助金を会社が出すというもの。部署のメンバーで飲みに行く際に一人当たり5000円を支給するという。会社がカネを出してくれるならと、飲み会が増え、交流の希薄だった職場にもコミュニケーションが深まったという。

最近働く人のマインドセットを細かくチェックするパルスサーベイも早期に導入している。GEPPO（ゲッポウ）と名付けた、毎月の簡単な質問によって社員の心の状態をチェックする。例えば、「あなたのコンディションはどうですか」といった内容である。継続的に投げかけられているうちの異変があれば浮かび上がってくるという。

感情報酬を特に取り上げるのも同社の特徴である。社員の顕功賞は突出した成果を上げた者だけではなく、地道にコツコツと頑張ってきた人も受賞の対象としている。「褒める文化」の定着が社員の意欲を高め、職場の活性化につながることを実践しているからである。多くの生産性の向上はこういった施策にあるという。🦠😷🍟🚓💴📖📞🚗🚀⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒🌏🇯🇵