2022.10.4  日経産業新聞の記事「眼光紙背：ロシアからの撤退」から

ロシア産業の中国化、中国支配が進む？！

コラムの著者によれば、トヨタ自動車がサンクトペテルブルクの工場を閉鎖し、マツダもウラジオストクでの委託生産を終了すると報道され、ウクライナ侵攻での分断が一層進んでいるという。

○ロシアは完成品工場、中国は部材の工場で影響力の違いが

　コラムの著者によれば、両社とも表向きは部品調達が困難になったことを撤退の理由としているが、両社の納入先の欧米メーカーが中国拠点からの供給を容認しなくなったことが直接の理由だという。すでに半年前から欧米に輸出される電子、電器関係の部品、素材を生産する日本企業が拠点をベトナム、タイ、インドに移しているという。

中国の場合ロシアと異なって、組み立て型の完成品だけでなく、部材でもグローバル市場で高いシェアを誇っている。かつてのトヨタのサンクトペテルブルク工場では、一時中国の天津から部材の供給を受けたこともある。ロシア、中国共に工場が逆風に晒されているが、ロシアは完成品、中国は部材の生産拠点が流出する点が大きく異なっている。つまり、中国の場合は旺盛な内需と部品産業の集積があるために完成品工場は限られる。一方、ロシアの場合、部品の供給が弱いため、「部品の切れ目が縁の切れ目」となって完成品メーカーは撤退していく。

今後予測されるシナリオは、中国メーカーが部材をロシアに供給し、ロシア産業の中国化、中国支配を進めていくことになろう。裾野産業のない国家の弱点である。💴💹☀️🏢🚗🚀⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒🌏🇯🇵🇨🇳🇷🇺

2022.9.30  日経産業新聞の記事「西川英彦の目：日清食品のバズる発信、スルメサイクルで話題拡散」から

噛めば噛むほど面白さが拡散する「スルメサイクル」を目指す

　コラムの著者 西川 英彦氏（法政大学経営学部教授）は、前回に引き続き企業のSNS活用について日清食品の活動について触れている。

◯２段階の仕掛けでスルメサイクルを実現

　西川教授によれば、多くの企業がSNSでバズる（急激に話題になる）ことは偶然なので諦めているという。だが、今回、西川教授は紹介する日清食品ホールディングスでは、SNSでの話題化とテレビでの再話題化という２段階の拡散が、バズるキーとなっているという。

同社の第１段階は、SNSで話題化を狙ったCMである。同社はCMには「世界のカップヌードル」編の「※営業資料により」と記した画面の但し書きや楽曲「ポーポポーポポ」など面白いものが多い。こういったアイデアは、社長と宣伝部員との社内の定例会議で生まれるという。

宣伝部員は日常的にアイデアのストックが求められる。人に勧めたくなる動画や広告を見つけた時、何が興味をそそるのかを徹底的に分析するという。分析結果と同社のエッセンス（基本要素）を組み合わせSNSで話題性を狙ったCMを制作するという。

第２段階は、テレビでの再話題化であるという。SNSで話題化すると、まとめサイトやニュースサイトでクローズアップされる。それが記事化され、CMや動画の視聴が増え、さらにSNSの話題も増え、記事も拡大するという、噛めば噛むほど面白さが拡散する「スルメサイクル」を実現する。

同社もこれまで正統派のカッコイイCMの制作を行なっていた。だがSNSが台頭し、顧客の情報取得の方法が変わったことから、SNSでの話題化につながるCMに変更した。そこでネットでの発信を強化して、２段階の拡散を実現したという。🥤💡♬📱🍟🏥📷💻🍺🦠🎓🏢📈🔎⚡️🌍📶👦👧💡🇯🇵

2022.9.22   日経産業新聞の記事「WAVE：新グローバリゼーション」から

賛成（Agreement）ではなく合意（Alignment）することがグローバル企業の組織

コラムの著者 大崎真孝氏（米エヌビディア日本代表）は、外資系企業と日本企業の文化的違いについて話すことが契機となり、グローバル企業とは何かについて考察している。

○さまざまな違いを認める企業が真のグローバル企業

　大崎氏によると、自社をグローバル企業であると言い切れる会社に務める社員は幸せだという。国、言葉、文化、人種や性別といった様々な違いを認め、企業として同じ方向を向くことがグローバル企業の必要条件だという。それは規模ではなく、様々な違いを認めることで真のグローバル企業となる。

米IBMの2代目CEOであるトーマス・ジョン・ワトソン・ジュニアは、組織の成功を左右するのは資本力ではなく、基本理念、精神、意欲にあると看破している。大崎氏もこの3つが企業がグローバル化するポイントだという、理念、精神、意欲が様々な違いを一致団結させるという。

大崎氏のエヌビディアでは、世界中のリーダーシップチームが集まり、戦略を議論する。そこでCEOが全メンバーに問いかけることは、「agreementではなく、alignment すること」だという。それぞれの意見を認め、全てで賛成（agreement）できないかもしれないが、最終的に会社の方向性に合意(alignment)することを求めるという。その事例が同社がAIに大きく投資するという判断であったという。そこには同社の理念である「我々にしかできない技術で社会の課題を解決する」に一致している。 

一般的に組織が大きくなると、合意された戦略が薄まっていくリスクがあるという。しかし、確固たる理念が各社員を貫くことで、様々な違いが推進力に転化されるという。今の時代、時には朝令暮改が連発し、試行錯誤を重ねて自分達の立ち位置を確認することを余儀なくされる。かつての製造業やモノづくりでの職人たちの積み重ねた技術を、今はアイデアを積み重ねて合意形成すべきであろう。⏳📱🩺🏥👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵

2022.9.16   日経産業新聞の記事「SmartTimes：時代遅れとパラダイム転換」から

「決められたことを正しく行う」から「決められたことしかできない」に

コラムの著者 野口 功一氏（PwCコンサルティング パートナー）は、動画配信にノスタルジーを感ずる単位が「10年一昔」に合致するように、日本経済も連動して変化しているが、過去の目標や価値観がそのままでは時代遅れとなり、そこにはパラダイムシフトが起こっているという。

○かつての信頼の源泉は、「決められたことを正しく行うこと」だったが今が逆効果も

　野口氏によると、動画配信で過去の日本の様子やCMをみると、10年ぐらいの単位でその時代の「色」が変わっているように感じるという。そこに幼年期や自分の体験が加わればノスタルジーを感じるだろう。

かつて日本は経済大国として今の位置付けとは違っていた。その時代を支える成功要因として、当時は製品やサービスにおける絶大な信頼が日本にはあったという。

その信頼の基盤は、「決められたことを正しく行う」ことであったという。品質管理などで徹底した高品質の追求とコスト削減に努め、その使命を持った従業員がモチベーションを高く保って働いていた。１つの目標や価値観に一丸となって進むことが大きな強みとなり、それが世界に名を馳せた経済大国日本を実現させた。今は不確実性の時代と言われ、このような目標設定や価値観、さらにその行動が通用しない。いまだに経済大国時代の働き方を進めていては、「決められたことを正しくやる人材」は「決められたことしかできない人材」と捉えられ、多様性のない、時代遅れのやり方となってしまう。たしかに過去の良しとしたことは、今は180度異なった価値観となり、真逆のことをやる必要があるのなら、もはや時代に乗るのではなく、時代が転換した（パラダイムシフト）と切り替えねばならない。

これからは過去の動画を見る際に、何が変わって何が変わっていないのかに思いを馳せると新たなヒントが出てくるかもしれない。💴⏳📱🩺🏥👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵

2022.9.15  日経産業新聞の記事「眼光紙背：ある工場の電子立国盛衰」から

DRAMからPDP、太陽光パネルと生産品目を変えた国富工場

コラムの著者は、宮崎県国富町の工場を軸に日本の電子立国の盛衰と呼応した様子について触れている。

○水質の良さが工場立地の条件であった

　コラムの著者によれば、国富町の工場は以下のような変遷を経ている：

• 1984年5月末：富士通が同地に半導体工場を建設する立地協定を締結。当時の小林大祐会長は「国富町はなんと言っても半導体製造に欠かせない水がいい」と述べたという。16Mbitや64MbitDRAMを製造。
• 1996年：プラズマディスプレーパネル（PDP)の生産工場に模様替え。42型概算で月産1万台の生産能力で世界初の量産工場であった。
• 1999年：富士通と日立製作所は両者折半の「富士通日立プラズマディスプレイ（FHP)」を発足。ただPDPの価格下落で苦しむ。
• 2005年：FHPを日立が子会社化。バックライトが必要なLCDよりもPDPは階調表示能力が優れていたが、コスト削減に失敗。
• 2009年：昭和シェル石油（現出光興産）が日立からPDP工場を買収譲渡。ここで100％完全子会社のソーラーフロンティアが化合物型太陽光パネルを製造。
• 2022年6月：同工場での太陽光パネルの生産を終了。今後、太陽光パネルのリサイクル技術に取り組む方向に。

まさに、電子立国・日本の盛衰の縮図を見ているようである。☀️🏢🚗🚀⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒🌏🇯🇵