2021.7.6   日経産業新聞の記事「眼光紙背：既存の『日の丸技術』と決別」から

これまでの失敗要因が「日の丸技術」への固執

コラムの著者は、政府がこのほど公表した新たな経済財政運営と改革の基本方針（骨太の方針）と成長戦略で「グリーン＆デジタル」を経済の原動力とするものだが、その具体論に問題ありとしている。

○半導体とグリーン技術の復権

　コラムの著者によれば、半導体の復権もグリーン技術の次世代化も一度日本企業が世界を席巻したときの固執が見え隠れしているという。

半導体事業は、CCDカメラや車載用などで一定の存在感はあるものの、主流であるメモリやCPUは電子立国といわれた日本企業の面影もないという。次世代通信６Gでも擬態的なハードウェアにする際の半導体は米国メーカーとの共同開発になっている。

グリーンエネルギー分野もすでに風力発電では、日本大手の重電メーカーは撤退しており、太陽光発電では太陽電池のトップを2000年代は走っていたが、こちらも今となっては姿がない。原子力発電や火力発電の既存技術にこだわり、世界の再生可能エネルギーの産業成長を見誤った。これも、国産や「日の丸」技術のこだわった失敗である。

グリーン＆デジタルを成長させるには、既存技術に拘らず、イノベーションを進めるしか道はない。☀️💴📱🚢😷🦠🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒📕🌏🇯🇵

2021..7.7    日経産業新聞の記事「TechnoSalon：日本は水素エンジンで世界をリードせよ」から

日本の内燃エンジンの実績でゼロカーボン技術のリードを期待

　コラムの著者 内田裕久氏（東海大学特別栄誉教授）によると、日本はドイツ、米国についでこれまでに水素エンジンの開発に大きく貢献しているという。

◯脱炭素で出遅れた日本の挽回のチャンス

　内田教授によれば、日本と欧米のの水素エンジン関係の動きは以下のように進んできたという。

• 1970年代：東海大学、武蔵工業大学（現東京都市大学）が水素エンジンの駆動に成功。その後液体水素を使ったエンジンでラリー車やトラック、バスを開発。
• 1970年代：ダイムラーベンツは水素自動車をシュツットガルト市内で走行させた。温度特性の異なる2つの合金タンクを切り替えて駆動させるものであった。
• 1990年代：BMWが液体水素を搭載した水素自動車を開発、翌年デモを行った。水素とガソリンをスイッチ１つで切り替えるもので燃焼エンジンであったという。ただし、マイナス253℃以下の維持装置が難しく断念。
• 1990年代：ダイムラーベンツは水素を活用する燃料電池を搭載し電気モーターで走行する自動車に方針を転換した。BMWは内燃機関にこだわった。
• 2000年代：マツダが圧縮水素ガス容器搭載の水素ロータリーエンジン車を実用化した。
• その後、世界の自動車メーカーは燃料電池を搭載する電動車が主流となってきた。
• 2021年5月：24時間耐久レース（富士スピードウェイ）でトヨタ水素を燃焼させて動く「水素エンジン」を搭載した車両で参戦し完走。

高度な内燃機関の技術を持つ日本が水素エンジンの実用化と世界でのリードは可能だと、内田教授は語っている。📸🖨🧅🚜💻✏️🏙🌾🍓😅🏃‍♀️🏠😷🦠❄️🍅📖🔎⚡🌍🗻🇯🇵🇩🇪🇺🇸

2021.6.29  日経産業新聞の記事「新風シリコンバレー：Z世代が発するシグナル」から

リスクを取り、社会への責任意識が高い未来指向型の世代

　コラムの著者 伊佐山 元氏（WiL共同創業者兼CEO）は、シリコンバレーではGenZ(Z世代)と呼ばれる1990年後半から2000年前半に生まれた若者たちがその指向で注目されているという。

○社会の不正義に対する怒りや抵抗がある世代

　伊佐山氏によれば、Z世代はミレニアムや団塊世代とは全く価値観と行動様式が違うという。この世代が持つ思想の多くは未来社会を象るシグナルだという。

Z世代の特徴は：

• 自己表現する方法を知っている
• 世の中に思想を発信することへの抵抗が少ない
• 社会の不正義に対する怒りや抵抗がある
• 人権問題に対する問題意識が高い
• ダイバーシティーやインクルージングを常に要求する
• なるべく肉を減らすというフレクシタリアンが一般。肉はECOでないという考え
• 社会に対する責任意識が高い
• この世代の起業家はヘルスケアやエネルギーの関心を持つ
• リスクを取ることへのハードルが低く、失敗学を心得ている

であるという。さて、日本ではこのZ世代、シリコンバレーとは違った特徴があるだろうか？👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵🇺🇸

2021.7.2   日経産業新聞の記事「SmartTimes：古い部長像を見直せ」から

専門家であるよりも旬の力を発揮するチームをリードする役割

　コラムの著者 柴田 励司氏（インディゴブルー会長）は、アフターコロナで人が集まることを前提としたビジネスモデルやワークスタイルが崩壊し、その要となる部長像について語っている。

○人間的な魅力と安心感がある

　柴田氏によれば、新型コロナウイルスをはじめ、今後もパンデミックは起こり得る中、三密を避けるために多くのビジネスモデルは消え、ワークスタイルも変わったという。そこには組織の要になる部長のスペックの見直しを勧めている。

その１つは、これまでの過去の経験に基づいた判断が通用せず、場合によっては適応進化を必要とするとことにあるという。かつては社内外は分厚い壁があったが、今はカーテンのイメージで、副業人材、業務委託者、協力会社とワンチームになる必要が求められるという。さらにコロナ禍でリモートワークは新常態となり、これまでの就業時間の絶対性は無くなってきた。在宅勤務は今やワークライフインテグレーションと変貌を遂げている。会議前に子供んお学校の送迎、買い物も常態化している。これまでの部長は特定領域の専門性と経験から選抜されてきた。しかし、自分の領域の専門性よりも経営環境の旬な時期に一気に力を発揮する社内外の専門家の意欲を掻き立て価値を想像するチームにするかが問われるようになった。

任用にあたってこれまでとは異なり、

• 本質を掴む「抽象力」
• 「スピード」
• 「コミュニケーション能力」
• 「心の持ちよう」

といった能力を持ち、課題に対して何をすべきかを明確に整理でき、迅速な行動が取れることだという。さらにきちんと語りかけてくれる、人間的な魅力と安心感が望まれる。そこには性別や年齢には無関係で、必ずしも課長から選ぶということもないという。💪👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵

2021.7.2  日経産業新聞の記事「小野譲司の目：コロナ下のデリバリー人気、顧客が進捗状況を把握」から

進捗状況の把握ができる実感は顧客にとって重要な要素

　コラムの著者 小野　譲司氏(青山学院大学経営学部教授)は、コロナ禍で急成長した料理のデリバリーサービスについて考察している。

◯サービス経験における顧客のコントロールをどう設計するか

　小野教授は、昔からあった出前サービスを最近では注文と配達のプロセスを専門業者が代行することが多くなり、昼食の飲食店もプラットフォームに参加しやすくなり、顧客から見ればメニューの選択肢が増え質的にも向上が期待できるという。

このデリバリーサービスは利用の簡便性や選択肢を多さだけでなく、もう１つ重要な付加価値があるという。それは顧客が自分の経験を「コントロールに置いている」という実感だという。

デリバリーサービスでは、料理を注文する際に：

• 料理のメニュー
• 決済手段
• 受け取り方法
• スプーンやナイフの有無
• 配達員へのチップ

などを選択できる。これらを選択していく中で、顧客は自分で決めているという実感を持つ。進捗状況を把握しているという実感は顧客の近くするコントロールの1つである。

顧客自らコントロールしていないと顧客満足度は低下するという。逆にコントロールしていると感じれば満足度も向上する。これは顧客がこれまでの受け身のサービスではなく、自分で経験を決め能動的なないし、自律的な消費をしたいというニーズを満足することになるという。このサービス経験による顧客のコントロールをどうデザインするかはデジタル化と親和性が高そうである。🍣🍜🍺🍞🍽😷🦠📱💻📒🛒🎓💳⚡️🌍💡📶🇯🇵