2011.7.4   日経産業新聞の記事「眼光紙背：『想定外』は言い訳にならない」から

経営者の本来の仕事は変化に対応すること

コラムはやや辛口で経営者にアドバイスしている。「想定外」、「未曽有」、「１０００年に一度」という言葉がビジネスで使われている昨今が危ないというわけだ。なぜなら、「今は特別な時」と経営者が特権的に考えることが、無責任につながるからだという。

危機管理は想定外の事態が起こった時に、適切かる迅速に対処できるかにかかっている。ただ、想定外は想定にないこと。つまり、柔軟にその時を乗り越えられるのは、生身の経営者が対応できるか否かだという。ロボットのように計画通りでは柔軟性がなく、経営に支障をきたしてしまう。

数年前のXX革命、YYパラダイムシフトのブームが、「想定外」、「未曽有」、「１０００年に一度」で更新されたと捉えるべきだという。地震を言い訳に自社を取り巻く経営環境の変化に取り残されてはいけない、とコラムは警鐘を鳴らしている。

2011.6.30   日経産業新聞の記事「三浦俊彦の目：『Tポイント』の可能性」から

『Tポイント』がメーカーと購買層を結び付ける

コラムの著者　中央大学商学部の三浦俊彦教授は、カルチャア・コンビニエンス・クラブ（CCC)が打ち出した「メーカーアライアンス」戦略に注目している。

これまではTポイントの提携店であれば、どのような商品を購入してもポイントがもらえた。今回の新戦略は、たとえ、提携店でなくても、アライアンスのメーカーの商品そのものにTポイントを付けて、その商品を買えばポイントがもらえるというものだ。

一見同じに見えるが、提携店であれば、POSシステムと連動して、購買者の情報を手軽に収集できるが、メーカーにはこの情報が届きにくい。そこで、商品そのものにTポイントをつけることで、購買者の情報が直接メーカーに届くことになる。つまり、Tポイントと商品の紐付けで、メーカーは消費者動向が読み取れるという仕組みだ。

この効果は、メーカーが投入している巨額の広告費をTポイントが付くことで販促となることから削減できるメリットもあるという。

CCCにとっては、ポイント会員が一気に販促のストック会員となるわけだ。

2011.6.30 日経産業新聞の記事「会議を変える勘所⑫：情報共有のコツ」から

会議のOutput image(求める成果)を先ず示せ

  コラムの著者、Be-Nature School代表　森雅浩氏は、「会議を運営する人はメンバーや組織の状況、会議に使える時間を正確につかんだ上で、”求める成果”を事前に設定する」ことが重要だという。

情報共有なら、報告書で十分というのは、危険が潜んでいるという。たとえ、成果の出なかった会議でもその要因が重要で、報告書には出てこない。顔を見合せての会議は、貴重な時間で、何をどの程度決めるのかといった求める成果（output image）を事前に決めておかないと失敗に終わるという。

【事例】求める成果を文章にして事前に提示すること

①新規プロジェクト運営会議：これだけでは、大まかな目的は推測できるが、会議で何をするのか分からない

②新規プロジェクト・キックオフ会議：会議のタイトルだけで、イメージだけ分かる程度

【文例】

・「プロジェクトの概要を理解する」、「メンバー間の相互理解を深める」→会議で何をやるのか分からない

●会議が終了したときの理想的な状態で、会議のメンバーがXXXになっているということをイメージして、文章にすること→「各自の専門性とプロジェクトの主旨を十分に理解し、取り組みへの意欲が高まっている」を”求める成果”とすると、前半が会議での行動、後半が生み出したい成果となる。

●求める成果は、合意の形成、結論を出すといった前進もあれば、気持ちのすり合わせといったところで留まる場合もある。大切なのは、進度ではなく、設定した成果をメンバーと共有しているかということ。

何れにしても、output imageの共有は常に会議を始める前の準備だとすべきだ。

●求める成果を「的外れ」にしないこと

2011.6.29   日経産業新聞の記事マネジメントの肖像⑦メアリー・パーカー・フォレット」から

科学的管理法に反対し、活動の中心に人間をおいた

コラムの著者　ブース・アンド・カンパニー岸本義之ディレクターが示す今回の人物は、メアリー・パーカー・フォレットだ。(▶参照 英文）フォレットは後世のドラッガーなどが称賛していることから有名となった人物だ。また、ルーズベルト米大統領の「ニューディール政策」の中で「産業の民主化」という言葉を使ったように、ビジネスにおける人間性重視の時代背景によって指示された面がある。

フォレットの思想は、すべての活動の中心は人間であるという考えで、特に利害対立について研究した。問題に直面した時、対処法は、フォレットによると、支配、妥協、統合だという。統合こそが前向きなものと結論付けた。ここでいう統合とは、対立を先ず表面化させ、両者の言い分を確認し、構成部分ごとに分けて対処することである。二者択一の状況で思考が制限されると、見通しが狭くなり、行動が制限されてしまう。二者択一を避け、それ以外の代替案がみつかるとする。メイヨーらのホーソン実験を一歩進め、経営者から労働者に一方的な仮説をおくのではなく、人々は誰かから命令されて動くのではなく、能動的な参画意識を持っており、責任を果たすため組織に入ると考えた。

2011.6.28  日経産業新聞の記事「節電WORKここに注意④」から

暑い職場での勤務仕事の効率と健康のバランス対策

コラムは、金田良子氏（産業能率大学総合研究所研究員、業務改善専門）のインタビュー記事である。同氏が指摘する「暑さ＋節電」に負けない働き方のポイントを示そう。

【朝】

• 通勤ラッシュを出来るだけ避け、出勤は早目に。▶自主サマータイムのすすめ
• 鉄道より冷房の利いたバス等の他の交通手段を検討する

【午前】

• 大事な仕事は暑くなる前に。企画書作成や重要な会議等に集中

【昼など】

• 休憩時間や場所の管理は緩めに。喫茶店での一休みなども認めては

【午後】

• 仕事は比較的単純なものを中心に。
• 業務の効率化見直し作業を行うのも一案

【夕方】

• 涼しくなったからといって無理はせず、翌日に備える。進捗管理は柔軟に

午前中に仕事を集中させ、休憩は柔軟にとるのがお勧めだという。暑い夏、乗り切るには一工夫必要だ。