2023.6.9  日経産業新聞の記事「SmartTimes：IPO準備での内部統制」から

新興企業のIPOまで企業文化が醸成できる制度改善を

コラムの著者 谷間 真氏（セントリス・コーポレートアドバイザリー代表取締役）は、スタートアップが新規株式公開（IPO）準備段階から社内機関を置き、コーポレート・ガバナンス体制の整備を行うが、いくつかの課題があると指摘している。

○創業者のワンマン経営から組織的な企業への急激な変化

　谷間氏によれば、スタートアップ企業がIPOを準備する際に大きな課題の１つは、それまでの創業者のワンマン経営から組織的な企業運営体制へコーポレート・ガバナンス（企業統治）体制を整える必要がある点である。

組織的な企業運営体制を整備する手始めは、各部門の責任者を明確にして、社内の意思決定プロセスを明確にすることにある。さらに、ワークフローの整備と経営会議・取締役会などの意思決定機関の運営へと体制を固めていく。しかし、創業者のマインドと行動原理が染み付いたプロパー社員を経営陣に迎え入れる育成が必要で急激な整備は進まない。谷間氏は、この課題に対処する手段として、社外取締役の役割が重要だという。プロパーな社員とは異なり、社外取締役は経営者と同等に意見を述べることができる能力のある人物を選び、経営者が議論している姿や行動を見せることで社内文化を醸成していく。さらに、経営幹部の育成も補完や入れ替えを含めて積極的に進める。

谷間氏はさらにコーポレート・ガバナンスに関する大きな課題として、監査役もしくは監査等委員の選出だという。IPOを準備する企業では、監査委員会設置会社か監査等委員会設置会社を選ぶことになる。前者は常勤の監査役が必要で、小規模なスタートアップの現状には業務量も少なくために高齢者などの比較的短時間で業務を希望する人物が選任されることが多いという。しかし、これでは、常勤監査役の設置の目的であるコーポレート・ガバナンスの充実ということからは逸脱してしまう。では、後者の監査等委員会設置ではどうか。これは確かに非常勤であっても公認会計士や弁護士などプロフェッショナルが就くために実効性が高い。だが会社法監査の監査証明まで必要となるといったスタートアップには重い制度になっている。

いずれにしても谷間氏は、スタートアップの上場準備まで人材育成などゆっくりと企業文化を醸成できる制度への改善が必要だと指摘している。🏙️💳💴💲💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2023.6.5  日経産業新聞の記事「眼光紙背：製薬会社と患者の『二人旅』」から

患者個別の事情に応じた医師への支援

米ボストンでの学会で武田薬品工業が卵巣がん患者の「ペイシェントジャーニー」の分析と可視化に向けた共同研究の発表を行なった。コラムの著者は製薬会社が患者と向き合う意義についてこの事例を通して考察している。

○５段階のペイシェントジャーニー

コラムの著者によれば、ペイシェントジャーニーとは直訳すれば「患者の旅」だが、患者が自分の病気を認識して医療機関を受診し、治療を受けて回復に向かう過程を指すという。つまり、ペイシェントジャーニーとは、

1. 認知
2. 情報収集
3. 受診
4. 治療
5. 支援

といった5段階であるという。体調が悪いを感じた時（認知）、我々はインターネットや書籍、知人からの情報など集める（情報収集）。その上で医師の診断を受けて（受診）、適切な治療を受け（治療）、回復へ治療を続ける支援を受ける（支援）。ただし、重い病気であればあるほど「エビデンス」と言われる科学的な臨床データに乏しい治療法を選んでしまうリスクがあるという。

ここで製薬会社はどんな役割をするのか。製薬会社の本来の役割は、病気の原因を突き止め、患者の健康状態を改善する医薬品を生み出し、届けることである。しかし、実態は、抗がん剤など副作用が起こりやすい薬では患者の方が治療の中断を求め、効果が出ない場合もある。

ペイシェントジャーニーで最も重要な役割を果たすのは患者と直接接する医師である。だが、患者の方は、生活環境、家族、仕事などがそれぞれ異なる。これらの状況を鑑みて最適な治療法に出会うには、製薬会社の協力も必須であろう。

製薬会社は、さまざまな疾患の啓発活動と患者への負担が少ない薬や治療法を開発していかねばならない。今後ますます患者との「二人旅」が重要になる。🧑‍⚕️👩‍⚕️💊🧪💬🤖📉📹🍿💡🗼💰💴💵📉📈👦👧🧑‍🦯👩‍🦯⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢🎓👔⏰🔧💻📻🖋🌏💡🔎🇯🇵

2023.6.9   日経産業新聞の記事「小野譲司の目：ディスカウントストア、プロ野球と似た体験、提供」から

楽しさと落胆が混在する感情の起伏が鍵

物価高でディスカウントストアの存在感が増えているという。コラムの著者 小野 譲司氏(青山学院大学経営学部教授)によれば、ディスカウントストアは新型コロナウイルス禍における密を避けてのまとめ買いや物価高対策の手段として選択されている。手段としては食品スーパーや総合量販店との差はないはずなのにその違いは、顧客の感情や満足度にあるという。

◯テーマパークやプロ野球観戦と似た顧客経験

ディスカウントストアは大量に仕入れたナショナルブランド（NB）商品を低価格で販売するだけでなく、割安なプライベートブランド（PB）によって品揃えによって自主性を打ち出している。店舗も郊外立地が多く、広大な駐車場でまとめ買いをするには都合よくできている。

小野教授によると、JCSI（日本版顧客満足度指数）調査の「顧客満足度」の過去10年の推移を見てもオーケー、コストコ、トライアル、ドン・キホーテといったディスカウントストア系のチェーンが食品スーパーマーケットや総合量販店を常に上回っている。物価高における節約手段なら食品スーパーマーケットや総合量販店でも機能的には変わらないのにJCSIでは異なっている。どうやら、「近くにあるから便利」、「PBが増えた」「クーポンが使える」「まとめて買える」といった顧客の合理的な評価には支えられているが、それだけでなく、「見ているだけで楽しい」「初めて見る商品」「米国を感じる」「常に同じ売り場にあり安心」といった驚き、楽しさ、ワクワク感、安心といった感情的な評価も反映していると、小野教授は分析している。

広大な店舗を歩きまわる「宝探し」の感覚を味わうこともディスカウントストアの大事な顧客価値であると、顧客の感情経験を定量的に調査した感動指数（JCSI調査2022年度）で、倉庫のような大きな店舗で日本では見かけない商品なども扱うコストコが調査対象の小売業のうち飛び抜けていることからも裏付けられているという。一方で、接客を始め、顧客が不満を感じることも多いため、楽しさと落胆が混在することも多い。テーマパークやプロ野球観戦と似た顧客経験がそこにはあるのだろう。🧺🏬🛒🥢🍜🍔☕️🍣🍜🍺🍞🍽😷🦠📱💻📒🛒🎓💳⚡️🌍💡🇯🇵

2023.6.8  日経産業新聞の記事「眼光紙背：AIは潜在力の高い新入社員」から

AIの指示役プロンプトエンジニアリングの重要性

東京大学の松尾豊教授によれば今話題の生成AIは「潜在力の高い新入社員のようなもの」と表現している。コラムの著者はこの例えを使って、AIの活用について考察している。

○AI活用のノウハウをもとにビジネスを考える商社も

会社に入ったばかりの新入社員は自分が何をすれば良いか分からない。しかし、上司や先輩が具体的な指示を出すと、意外にもテキパキと仕事をこなしていく。一方、指示が曖昧だと見当外れの無駄な作業を延々とすることになるだろう。

また、お手本を見せて、同じ手順で別の仕事を与えると、きちんと仕事をこなす。つまり、指示な適切を与えれば、新入社員でも仕事がこなせるようになるという。やがて、先輩のやり方を学び、まねることで、社員として独り立ちするようになる。松尾教授が言わんとしたことは、新入社員をAIに置き換えるとわかる。つまり、ChatGPTなどの生成AIを有効に使いこなすには、有効な指示を出せるテクニックが必要だということになる。このようなテクニックをプロンプトエンジニアリングという。コミュニケーションの巧拙が人間関係を決めるように、AIへの問いかけ方が人とAIの関係を生産的なものにするか、その逆にするかを左右する。

実際、正確なプロンプト（問いかけ）をどう出すかはなかなか難しい。そこで素人に代わって適切なプロンプトを出す専門家や技能が重要になる。また、それを代行業として進めるビジネスが現れるかもしれない。大手商社は、社内でAI活用を進め、蓄積したノウハウやプロンプトエンジニアリングを外販することも考えているようである。「御社の有望新人を立派に育成します」というセールストークがでるかもしれない。💬🤖📉📹🍿💡🗼💰💴💵📉📈👦👧🧑‍🦯👩‍🦯⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢🎓👔⏰🔧💻📻🖋🌏💡🔎

2023.6.7  日経産業新聞の記事「SmartTimes：公務員の働き方改革」から

「集団皿回し状態」からの脱却

コラムの著者  柴田 励司氏（インディゴブルー会長）は、ある県知事から依頼で県庁の組織改革で行政サービスの向上で県民益を上げることを目標に、プロジェクトを職員と共に進めている体験からの多くの示唆を述べている。

○県民益の向上がゴールだが、組織改革がなければ進まない

　柴田氏によれば、県知事からの依頼は「職員が明るく、楽しく、前向きに仕事をする県庁にしたい」であったという。でも、これがゴールではなく、最高品質の行政サービスの実現である。改革が目指す先は、県民益の向上である。

柴田氏は、組織風土改革推進アドバイザーとしてプロジェクトのアジェンダ設定と議論のファシリテーションを請け負っている。県庁の多様なメンバを集め、職位もタスクフォースとして再編し、改革のための実行案を検討することを始めた。

改革を推進して避けられないテーマが見えてきた。「業務過多の解消」である。社会的な要請から、移住、子育て、DX推進、感染症対策など年々新しい課題が増えていく。しかし、公務といった性質から、一旦始めたことを止めることは難しい。さらに人口減少で職員数も減り続けている。やることは増えるが、やる人が減るという構図となり、日々の自分の業務に追われて、新しい試みができない。仲間を助けることもできない。コミュニケーションはいつしか単なる通知となり、交流もおこらない状況である。柴田氏は、まるで集団で必死に自分の皿（仕事）しか見えず、回し続けなばならない「集団皿回し」状態である。こうなると責任の軽い若手から抜けていき、さらに人が減ることで悪循環に陥ってしまう。

「集団皿回し」から抜けるには、柴田氏によれば仕事の異次元のスクラップ・アンド・ビルドが必要だという。内部管理の効率化も大事だが、それだけでは改善は進まない。止める事業やサービスを特定し、本当にやるべきことを視野に入れる改革が必要となると、柴田氏は断言している。🏙️💳💴💲💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵