2024.1.31  日経産業新聞の記事「Smart Times：新興勢に『えこひいき』を」から

日本経済全体の成長に寄与する突出したスタートアップにはえこひいきがあってもよいのでは？！

コラムの著者 高宮 慎一氏（グロービス・キャピタル・パートナーズ 代表パートナー）は、これまでの日本国内でのスタートアップへの投資が10年間で大きく様変わりしていると指摘している。１つは、資金調達額が10年で15倍に伸び、時価総額1000億円を到達するスタートアップも直近4年で30社程度出てきているという。また、若年層のキャリアでスタートアップに関わることは「クール」になってきており、スタートアップのエコシステムが順調の拡大しているという。

○IPO後の更なる成長への投資（グロース投資）も必要

高宮氏によればスタートアップに対する社会的認知も上がってきており、岸田政権も「スタートアップ育成5ヵ年計画」をはじめとする日本政府の後押しもあって、若年層のキャリア形成にスタートアップも関わるようになっているという。

だが、エコシステムを海外並みに拡大するには、IPO後のスタートアップをさらに成長させ時価総額を増加させる必要があるという。未上場の間はVCや日本政府の資金の流入、税制優遇など支援が充実し始めている。しかし、未だに、スタートアップは未上場のものという固定概念に縛られ、上場後は一気に支援が薄くなる。1兆円企業を生むにも時価総額数百万円に規模に達したIPO後のスタートアップをさらに成長させ加速させることが不可欠だと高宮氏は強調している。

一方、成長に見合った資金投入が行えるよう、IPO後のスタートアップに投資する側も育成しなければならない。数百億円規模での大型の「グロース投資」供給の担い手の育成である。海外にはグロース投資を行う投資家が存在している。このような投資家を誘致するのも１案だという。さらに国内に状況の良否に関わら投資できる国産グロース投資家を育成しなければならない。大企業に対してもVB投資やM&Aを促進する会計制度の整備や税制優遇が望まれる。ようやく回り始めた日本のスタートアップエコシステムをさらに成長させなばならないと高宮氏は指摘している。📈💬⚡️🏙️💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2024.1.31  日経産業新聞の記事「トレンド語り：物流の24年問題、開発サイクル高速化を」から

物流は経済・社会の発展を支持する基幹産業

震災被害地への支援物資の搬送が道路の寸断で困難を極めていることから物流は経済・社会のインフラストラクチャーであることが痛切に理解できる。コラムの著者 橋本 虎之助氏（橋本総合特許事務所所長、弁理士）によれば、その重要なインフラストラクチャーに2024年問題と呼ばれる流通を支える安定的な運転手不足で長距離輸送が難しいとされている。これに対して日本政府も2023年6月に「物流革新に向けた政策パッケージ」を策定し、商慣行の見直しなどを含めて物流革新を進めている。

◯特許庁の調査報告をもとに

　橋本氏によれば、2023年3月特許庁が公表した「特許出願技術動向調査-スマート物流-」で、物流の省人化・無人化技術として、海外の米欧中韓などに比べて日本国内の特許シェアが高いのは、「荷物の３D形状認識」や「無人搬送車」であったという。逆にシェアが低いのは「倉庫ロボットの運用」や「自動梱包機」の分野であった。

確かに知財分野でけでなく2024年問題は、業界上げての取り組みになっており、

• 商慣行の見直し、効率化
• 荷主・消費者の行動変容の施策の打ち出し
• トラック輸送を鉄道・海上輸送に切り替えるモーダルシフト
• ドローンの活用
• 共同配送
• 中継拠点の整備
• 輸送パレットの使用拡大

といった革新を推進中である。

知財分野はこの中で、物流活動から発して、課題抽出、技術開発、知財創出、実用化、現場適用の支援サイクルを早く回す使命がある。このサイクルが早く強くなれば、倉庫管理や自動梱包といった弱点を補い、荷捌きや輸送の自動化といった強みをさらに広げることができる。🌉🏃🗼🚲💻📳🍂🥻👔💡🚕🥬🥕🍞🐱📶📺🦠😷🍲🍵🏢📶🏢💡⚡️🌏📂🌍🇯🇵🇺🇸🇨🇳🇰🇷🇩🇪🇫🇷🇬🇧

2024.1.30  日経産業新聞の記事「新風シリコンバレー：『EVP』をうまく活用する」から

米シリコンバレーの企業で普及する従業員への価値提案（EVP）

コラムの著者 ロッシェル・カップ氏(ジャパン・インターカルチュラル・コンサルティング社長)によれば、シリコンバレー企業で従業員が仕事の見返りとして受け取る報酬や利益を従業員に伝えるために、EVP（employee value promotion）という新しいツールを使っているという。さて、その内容とは？

◯好調なセールスフォースや不祥事の名誉挽回をねらうウーバーなどがEVPを活用

　カップ氏によれば、これまでの労働対価としての給料をもらうという基本的なものから「運動に参加し、現実の問題に真の影響を与え、職業的・個人的に成長する機会を提供する」というものに進化しているという。

Wolff Olinsの調査によれば、強力なEVPには3つの要素があるという：

• 約束：重点なポイントを示す短文
• 中心となる柱：重要な雇用主としての重要点を伝え、その領域で提唱するものを伝える
• 計画：EPPをどう活かすかを示す計画を明らかにする

これにそって、カップ氏は、セールスフォースのEVPを示している：

• 世界の状況を改善することを念頭に目的意識をもつこと
• 透明性、革新性、顧客の成功を重視する環境の中で共に働くこと
• 功績が認められ報いられること

さらに一連の不祥事に遭ったウーバーでは、企業文化の改善が新体制の経営陣から求められた：

• 「共に早く、遠くまでいこう」
• 「集団的な影響力を生み出す」
• 「長期的目線で築く」

これは創業時の成功に欠かせない内容と新体制のトップが文化の醸成を支援する内容を統合的に組み合わせている。カップ氏はEVPが従業員とトップのコミニュケーションツールに使われると考えている👓🎵🎞️🍿🚌🔍👚👔💬👩👦💵📶📈💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇺🇸🇯🇵

2024.1.23  日経産業新聞の記事「眼光紙背：JR、本質は今も国鉄か」から

長旅に疲れた顧客に行列を強いる行為？！

インバウンドの回復で目立ち始めたJRの主要駅での行列である。コラムの著者が指摘するのは旧国鉄の体質は新生JRの残っていることがこの行列の要因ではないかと考えている。さて、体質とは。

○外国人向け乗り放題券「ジャパン・レール・パス」の取扱いに課題

コラムの著者によると、この行列の原因は、「ジャパン・レール・パス」という外国人向け乗り放題券であるという。これは、価格も割安で事前にネットで購入や列車予約ができ人気が高い。だが、日本に到着後にまず駅の窓口でパスと交換しなければ使えない。指定券の発券や予約変更はセルフ方式の券売機でもできるが、操作が複雑なために「みどりの窓口」に並ぶことになる。一般の日本人客は、正直迷惑顔である。

他国、例えばシンガポールではクレジットカードを改札口にかざせば地下鉄に乗れる。空港に着いた外国人が両替や交通カードを購入する必要もなく、疲れた体をまずは休めるためにホテルに直行できる。確かに外国で発行されたクレジットカードの支払いには運賃以外に手数料がかかるが、慣れない外国語での交渉や行列のストレス不要で時間の節約にもなると歓迎されているという。

JRが窓口での引き換えにこだわるのは、一般の日本人などによる不正使用を回避するために本人確認をパスポートなどで行うからだという。しかし、シンガポールの事例にもあるように旅行時の手続きの利便性から例え、割高でも歓迎されていることから、「ジャパン・レール・パス」の価格設定が割高であってもニーズは高いはずである。その代わり、一切の手続きをネットの外国語で行えるようにする。安さではなくストレスフリーとタイムパフォーマンスを上げる付加価値を考えても良いのではないか。インバウンド専用のラウンジを儲けても良い。

円安と賃金・物価格差の中、付加価値が上がれば外国人は値上げを苦にはしないだろう。欲しいものを提供するのがサービス業の使命である。長旅に疲れた客に行列を強いる現状は、JRの体質が、いまだ旧国鉄の体質を引き摺っているのではないのか。🚅🚃🎟️💡☀️📱📉📈✈️🛫👝👦👧🧑‍🦯👩‍🦯⚡️👚👔🧤💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🌏💡🔎🇯🇵🇸🇬

2024.1.26  日経産業新聞の記事「関沢英彦の目：次は『リシンキング』を、自社の価値、問い直す」から

経営側のスキルギャップを埋めるには「リシンキング」

　コラムの著者 関沢 英彦氏(発想コンサルタント)は、イノベーションの速度が速いため、働く人のスキルとのギャップが生まれ、リスキリング（学び直し）が広がっている。この種のギャップは社会全体に広がっており、政府・企業・個人の取り組みが進み改善されると考えている。一方、もう一つ深刻なのは、社員にスキルアップを求める側の経営幹部自体のスキルが時代に取り残されているという。経営層の重要なスキルはビジョンを示すことであるのに、内部留保が積み上がっても新しい挑戦が乏しく、自社が提供すべきものをリシンキング（問い直し）すべきだと提唱している。

◯HOW、WHATとWHYは生成AIには頼れない

関沢氏の提案では、リスキリングは技能であるHOWの開拓と習得で新しい業務・事業であるWHATを目指すことだという。リシンキングは自社が存在する理由であるWHY、すなわち価値を改めて問うことで、生み出すべきWHATを導くことである。つまり、トップのリシンキングと現場のリスキリングが相互作用でHOW、WHAT、WHYを刷新し、進めることで自社をイノベーションの先端に位置付ける必要があるという。

関沢氏は以下のような例を示している：

• 不動産会社のリシンキング：自社の価値を「オフィス需要への対応」→「入居者の健康な職場生活」
  • 自社のビションの再定義で、新規事業の開発には医療関係との連携が必要であることが見えてくる
• 旅行会社のリシンキング：自社の価値を「旅の楽しさの充実」→「リアル空間だけでない経験の提供」
  • VRやXRのような仮想現実による過去・未来・幻想の旅の企画が生まれてくる

また、リシンキングが遅れると、いくら現場がリスキリングをしても組織が旧態依然としていれば、社員の転職を促しているような逆効果になる。経営者のリシンキングが、自社の価値を再定義することで、社員の努力も報われる。つまり「学ぶ力」と「問う力」は一対であることがわかる。問うことで学ぶべき方向性が見える。このHOW、WHAT、WHYの連携は今話題の生成AIでは解けない。リスキリングだけでは、先行企業の模倣で終わる。リシンキングで自社のパーパスが明確になり、ビションが語れるようになると、関沢氏は示唆している。🤖💭💬📖🖋🏫🎩📕👩✋⛑🕠💪🏃‍♀️📺📶💺💻🏠👧👩😷🦠❤️🌍🌎🇯🇵