2024.3.27  日経産業新聞（休刊）の「過去」記事「いいモノ語り：3Dの車整備資料、電気配線わかりやすく」から

人手不足や技術継承を支援する資料

コラムの著者 高橋 慈子氏（テクニカルライター）は、マツダの自動車の保守点検・整備・修理に必要な資料を作成するマツダエース（広島県府中町）の整備士の利用シーンを考慮した３D配置図による取り組みについて語っている。

○若手整備士や外国人技術者にも容易にわかる工夫

　現在の自動車のボンネットを開ければ、隙間なく電子部品が配置され、整備に関する情報は膨大な量であることがわかる。高橋氏によれば、マツダエースは、この膨大な情報を電子化し、整備士が探しやすく、理解しやすいように改善をしてきた。

新しい取り組みとして、高級SUV「CX-60」で３D配置図を電気配線の説明に取り入れたという。３D電子化によって、違った角度からの配線の様子が理解できるという。対象となる部品を確認するためにこれまではコネクターの位置など手探りで探す手間がかかり、時間もかかっていた。また、初めて整備を手がける車種では、予め部品の位置や関係がわかれば整備時間を短くできるという要望もあったという。

このような整備士の声や要望に応えることは、結果的にエンドユーザーや顧客から預かった自動車を短時間に戻せることになり、ブランドの価値を上げることにもなるという。このような顧客体験を共有することで、整備資料の刷新を行い、整備士からも好感のあるアンケート結果を得たという。現状は、電気配線だけだが、現場ではさらにそれ以外の部分も３D化してほしいとの声もあるという。

このような整備資料は既存の整備士に役立つだけでなく、整備士の人手不足や経験の浅い若年層、外国人技術者にも役立つと思われる。このように３Dによる整備資料は、現場の人手不足への補助や技術の継承の支援となる、新しい形式の技術資料とも言える。🪛🔧🚗🚕🛞📚📗🖥👧👦🛌🏢🕛📈🏢💡⚡️🌍🌳🇯🇵

平素より、当ブログ「【ヒット商品】ネタ出しの会」をご愛読いただき、誠にありがとうございます。さて、皆様にご参考いただいている日経産業新聞（日本経済新聞社発行）が2024年3月29日発行分をもって休刊となることが公表されております。この機会に、当ブログの執筆者もここに日経産業新聞の関係者の皆様に心からの感謝を申し上げます。

今後は、当ブログの投稿において参考とする情報源を拡充いたします。日経産業新聞の過去の記事も含めて参考に致します。現在、予定している参考情報源は以下の通りですが、執筆に際しては厳密に著作権法を順守し、内容は執筆者の独自の見解であり、参考の情報源を明示します。また、参考の記事を引用する場合は、執筆者は著作権法に沿った方法で適切に引用をいたします。

参考情報源：日本経済新聞、日経産業新聞（休刊前の記事）、IEEEの公式ウェブサイトなど

今後とも、より一層の品質向上に努め、皆様に有益な情報を提供できるよう努力してまいります。何卒ご理解とご支援を賜りますよう、お願い申し上げます。

執筆者：松本英博（NVD代表取締役）

以上

2024.3.11  日経産業新聞の記事「新風シリコンバレー：日本企業の未来思考法」から

日本企業の帰納思考からの脱却がカギ

コラムの著者 校條 浩氏(米NSVウルフ・キャピタル マネージングパートナー)がコラムを寄稿した2013年は米フェイスブック（現在のメタ）の企業価値が1000億ドルを超えた年だという。GoogleやAppleなどのGAFAMにNetflixやNVIDIAを加えた成長テクノロジー7社だけで企業価値は米国全体の上場企業S&P500の何と25％以上になるという。単純に言えば米国経済の4分の1はここ数十年でスタートアップが創造してきたことになる。

◯2013年からGAFAMなどは米国経済の4分の1を創造

　校條氏によれば、デジタル、ネット、AIの時代で新市場が創造されるのはスタートアップが大きく貢献している。VBだけでなく出資するVCも進化している。ここ15年くらいで1000社以上に上る新興の若いVCにとって代わられた。老舗のセコイアなどのVCはアーリーステージではなくレーターステージへの出資にシフトしている。

大企業は、未来を探るためにシリコンバレーを中心に多くのベンチャー情報を集めるようになってきた。シリコンバレーの事務所を構え、さらにVCに出資したり、自社でCVCを作るなどの取り組みが進んできた。

問題は大企業の成功事例が少ないことで、実は根本的な原因があると校條氏は指摘している。その大きなものがアプローチや思考法にあるという。新事業創造には演繹法的なアプローチが必要だと言われている。先の見えない状態で繰り返して何かを創造していくのが演繹法的な思考で、逆に前例を重んじて綿密な計画を立てるのが帰納法的な思考である。日本企業はほぼこの帰納法的思考に基づいており、既存のビジネスモデルを前提に成長目標を立て、計画し、実行する。ここでは失敗が致命的だとされる。これでは、新規事業の可能性はことごとく潰され先に進めない。この思考の抜本的な見直しが必要で、経営トップの自らの考えでシリコンバレーにコミットし、長期的な活動を継続させることが肝要である。👓🎵🎞️🍿🚌🔍👚👔💬👩👦💵📶📈💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇺🇸🇯🇵

2024.3.26  日経産業新聞の記事「WAVE：Z世代に見る行動変容」から

人口ボリュームの少ない世代だが発信力の高さで他の世代にも多大な影響を

コラムの著者 加治佐 康代氏（ビデオリサーチ取締役）は、前回に引き続き少子高齢化の影響をZ世代自社の事例を通じて、生活者全体に与えることを考察している。

◯夜間だけでなく朝時間もメディアを生活に取り込むZ世代

　加治佐氏によれば、2019年当時は19歳以下の人口比率が26％であったが、2023年には全体の16％まで減少しており、人口ボリュームとしては少数派である。しかし、この若年層が将来の日本を担う人たちであるてんは変わりなく、デジタルネイティブの世代であることも大きな特徴だという。

Z世代という言葉が徐々に浸透しているが、一般的に1990年代半ばから2010年初めの頃に生まれた層を指しているという。デジタルネイティブでインターネットを介してシームレスに情報を共有・拡散することが日常で、大量の情報に接触することから、タイムパフォーマンス重視の効率主義者と言われている。

趣味や推しなどの共通項があればSNSで距離も年齢も関係なく繋がることに慣れており、それらのツールを活用した発信力の高さもZ世代の特徴である。加治佐氏も視聴率を扱う業態であることから、Z世代の影響力は無視できないという。通常は動画視聴などは夜間の時間帯が増えるが、Z世代はさらに朝時間もメディアを生活に取り込んでいる。その日1日の活力を得るためや目覚ましがわりに海外ドラマの配信を毎日１話を視聴すするといった生活に溶け込んだ行動である。

人口ボリュームが少ないZ世代ではあるもののインターネットなどデジタルネイティブの特性を活かして他の世代に大きな影響を与えている。この世代の行動変容が生活者全体の新しい時間の価値を創ったり、コンテンツビジネスを左右するとも言われている。🧠📺📱📉📈💡🏗🚚📈🏢⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🌏💡🔎🌍🇯🇵

2024.3.19  日経産業新聞の記事「新風シリコンバレー：CEOのマインドセット」から

障壁を見つけ、それを解放することで新規事業を導くイノベータ

コラムの著者 フィル・ウィックハム氏(SOZOベンチャーズ創業者)がこれまでのVB支援やVCとしての活動を通じてスタートアップのCEOが持つべき資質について考察している。

◯CEOは大きく変化する企業ステージに合わせて組織のマネジメントを変化させねばならない

　ウィックハム氏によれば、スタートアップのCEOを備えるべき資質とは、個人的資質が3つ、ビジネスの資質が3つあるという：

• 個人的資質
  1. 必要なことを見出し、それに集中する力がある
  2. 企業、ビジネスの中に問題や課題を見出し、素早く解決し、そこから学び、それを繰り返す力がある
  3. 自社にとって必要なスキルを把握し、それを持っている人同士をお互いにマッチングさせることを長けている
• ビジネス的資質
  1. ビジネスモデルを創る力がある
  2. ビジネスプロセスを創れる力がある
  3. カルチャーを創る力がある

という。さらに、良いスタートアップにあっては急速に拡大するためにCEOは拡大に合わせて自分を変化させて行かねばならない。さらに、CEOとして自らの組織を企業のステージに合わせて進化させる必要があるという。最初は全てのビジネスプロセスを自らマネジメントしなければならないが、組織の拡大につれてマネージャーをマネジメントすることを覚えなくてはならない。

また良いスタートアップには成長性がある。その成長を今のどの障壁に立ち向かうべきところから得るのかを知る必要がある。小さな課題ではなく、一番大きな変化を起こす変数をもつ障壁を選ばねばならない。その障壁を解放した時、全てが変わるものを選ぶのである。既存の企業は、概して業界の古いルールに縛られ、この障壁に挑戦しようとしない。イノベータでCEOの起業家は、将来の変化を見越して、新しい挑戦となるべき障壁を見つけ、自ら解放し、ディスラプション（創造的破壊）を行う。

ウィックハム氏はこの障壁に挑戦するのはスタートアップのCEOに限らないという。社員が全て障壁に挑戦する組織は最強だと言っている。👓🎵🎞️🍿🚌🔍👚👔💬👩👦💵📶📈💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇺🇸🇯🇵