2022.2.10  日経産業新聞の記事「眼光紙背：経済回復へ勇気ある決断を」から

新しい資本主義やアフターコロナでの新しい社会開拓よりも経済回復を

　コラムの著者は、岸田文雄内閣の最重要政策が、「新しい資本主義の実現」で柱となるコンセプトは「成長と分配の好循環」と「コロナ後の新しい社会の開拓」であるが具体策がないと批判している。

○相反する課題も存在

　コラムの著者によると、岸田内閣の具体的施策が、

• 規制改革
• 地方創生
• 働き方改革と人材育成
• スタートアップの振興
• 財政健全化
• 持続可能な全世代型社会保障改革
• 国際社会との連携・協調

があるという。特に財政の健全化は長期的には重要だが、経済が疲弊している今は先送りという意見が強い。経済成長戦略により政府主導の投資に大きく舵をきる必要がある。理想も良いがいまはまずは経済回復が重要である。岸田内閣には気候変動にネガティブな政策であっても、時間軸を示して実施し、経済回復を優先するという勇気ある決断が必要だろう。💴📖📞🚗🚀⚡️💹📖🖋🔑🩺💉🏢⚡️🎓👔⏰🔧💻🖥📻🖋🗒📕🌏🇯🇵

2021.2.1  日経産業新聞の記事「新風シリコンバレー：デリバリーサービスの進化」から

ダークストアとゴーストキッチンの台頭

　コラムの著者 小松原 威氏（WiLパートナー）は、コロナ禍で台頭した米国のデリバリーサービスについて語っている。

○さらに新たな課題解決をするスタートアップの出現

　コロナ禍によってリアルの買い物や外食といった顧客体験は大きく変わり、自宅にいながら買い物や店舗の味を楽しめるようになった。小松原氏によれば、このような状況に対応して米国では「ダークストア」と「ゴーストキッチン」が生まれたという。ダークストアとは、リアルな店内での買い物や飲食機能を持たず、オンライン注文のデリバリーに特化したものだという。リアルな顧客の目には触れず、海外では正式に住所などが公開さえていないために不穏な名前がついているという。

ゴーストキッチンとは、客席を持たずに厨房機能だけでデリバリーに対応する飲食業であるという。米国ではダークストアとしてクイックコマースと呼ばれる30分以内の配達を目指すところが多い。海外のスタートアップではソフトバンクのビジョン・ファンドが出資した米Gopuffで時価総額が150億ドルにも達した。一方、ゴーストキッチンでは、米ウーバーの創業者で前CEOだったトラビズ・カラニック氏が自己資金3億ドルを投じてクラウドキッチンを立ち上げた。さならが、WeWorkのキッチン版にようにデリバリー専門の共有キッチンを貸し出すことで、シェフがすぐにゴーストキッチンを使える支援を行っている。

ゴーストキッチンのような業態が拡大するとデリバリーサービスの方も乱立するようになり、店舗側のオペレーションが複雑となって、結果として注文ミスや配達の遅れにつながるという課題が出てきた。この課題を解決するために2018年にベルギーで創業したスタートアップ、Deliverect社は、形式の違う複数のデリバリーサービスを１つのアプリや既存のPOSシステムに統合することで、店舗側のオペレーションを省力化した。注文ミスや配達遅れを解消し、店舗側のオペレーションを楽にし、顧客には出来立ての料理を届け、売上の伸長に貢献している。リアルでもオンラインでもいかにより良い顧客体験を提供できるかが決め手になるようだ。🛒🍽🛵🏦👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇺🇸

2022.2.7  日経産業新聞の記事「SmartTimes：創造的破壊からの起業」から

「新」は立木を斧で切ると書くことから創造的破壊が必要

　コラムの著者 吉井 信隆氏（インターウォーズ社長）は、新規事業や起業には創造的破壊を支えるエコシステムが必要であることをエストニアの事例を挙げて説明している。

○ 業界の中心にいなかったからこそ成功した先輩起業家たち

　吉井氏によれば、エストニアは人口130万人の小国であるにもかかわらず、多くのスタートアップが集まるハブになっているという。なぜ起業率が高くスタートアップの集積地のなっているのかという疑問が起こる。

その国策を投資家に聞いてみたという。以下、列記してみると

• 国全体の取り組みでデジタル化を推進：行政手続きの98％がオンラインで可能。
• 非居住者であっても仮想国民をなれる電子国民制度を導入：世界のどこからでもエストニアの行政サービスの一部が利用可能。
• 法人税が利益ではなく配当金に課税：資金繰りの厳しいスタートアップに寄り添った制度。
• 法人の事業決算書がオンラインで申告：起業を容易にする。
• スタートアップビザプログラムの導入：外国人の起業者や人材を惹きつける。
• 成功した起業家がつぎのスタートアップに資金とノウハウを支援するエコシステムが存在：スカイプなどが事例。

となっているが、日本は世界最低水準となっている。起業人材が不足しており、労働人口の流動化が低く、エコシステムが脆弱であるという。その中でも社内起業家として業界の中心ではないところからスタートしたヤフーやファナックの創業者は業界の常識を覆したという。古い起業モデルを「新」の字のように創造的破壊しなければ先がない。🏭🏠🙏🍷🕯📖💼💴🩺👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵🇪🇪

2022.2.10   日経産業新聞の記事「WAVE：3つの『ユニバース』」から

メタ、グリーンそしてマルチがキーワード

　コラムの著者 宮田 拓弥氏（スクラムベンチャー代表）によれば、オミクロン株の流行でコロナ禍は3年となる中、ライフスタイルが以前とは異なった形態になってきていると指摘している。

○人類の仮想世界での活動、地球の居住可能性そして宇宙での生活といったアフターコロナでの新常態

　宮田氏によれば、テクノロジーの世界で３つの大きなトレンドがあるという。

まず、メタバース。これは、超越した意味の「メタ」と宇宙を意味する「ユニバース」を組み合わせや造語であるという。一度はセカンドライフなどで話題にはなったが、デバイスや通信の制約で下火になったものの技術の進化で再び注目を浴びている。中核技術となるVRでヘッドセットに長期間投資してきたメタ（旧Facebook）を筆頭して多くの企業がメタバースへの参加を表明している。

2つ目はグリーンバーズ」であるという。脱炭素で地球環境を正常にしようと、多くの技術が組み合わさり、新たなビジネスモデルが生まれようとしている。さらに生活者のライフスタイルまでも脱炭素で変りつつある。

3つ目はマルチ、複数の宇宙の存在を仮定した物理学用語だが、宇宙開発が民間にも浸透し注目を集めている。デジタル技術は以前の宇宙開発にない多くの参入者とデータ活用が進み、大きな可能性を生み出し始めている。

興味深いのはアフターコロナで3つがパンデミックとは無関係に同時に進展している点である。💴🩺👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵

2022.2.2 日経産業新聞の記事「SmartTimes：『劇的』変革をする際の要諦」から

社員たちの改革が必要になたのはうまくいっているからで失敗や欠点のせいではない

　コラムの著者 スティーブン・ブライスタイン氏（レランザ社長）は、劇的な組織改革を実行すればそれに対する懸念や反対意見や疑問を表明する社員がでてくるが、そうでない方が改革の成功を導けないと一見逆説的なコメントをしている。

○ 全員が適当であるという戦略では結果が出せない

　ブライスタイン氏によれば、このような社員が出てくることを承知の上で変革を導く最良の方法は何かといえば、まず、変革しようというのはその時点で成功しているからだという認識が必要だという。失敗のせいで変革がうまくいくことはないという。

ある日本企業ではビジネスモデルの変革を行う際に、CEOは「これまで行ってきたビジネスモデルは間違っていたと説明すべきだろうか」とブライスタイン氏に質問したという。同氏の答えは、「そのような説明をする必要はない。間違っていたという前提自体がおかしい」であったという。つまり、変革が必要だという結論に至ったのは、その時点で会社はうまくいっていたから議論ができたと考えるべきだという。古いビジネスモデルを次のステージに成長させ、新しいビジネスチャンスを物にする必要があるからである。つまり社員には会社がうまくいっているからこその変革であって、失敗や欠点のせいではないとクリアにすべきだという。

大人の間での意見の相違は当たり前であり、反対を気にする必要はない。自分なら違ったやり方をすると反対してもリーダーであるあなたを支援してくれれば問題はない。大胆な変革であればあるほど最初は意見が割れるが、社員がこれに対して意見を交換することで真剣に変革を考えることが重要である。ほどほどの同意で動くような変革は成功しない。🛒🏭🏠🙏🍷🕯📖💼💴🩺👩👨🚘🚗📶🩺📈😷💻💡🏢🏠📖🎓⚡️🌏🌏💡🔎🇯🇵🇺🇸