Thinking&Hacks

【ヒット商品】ネタ出しの会 日経産業新聞の記事「西川英彦の目：『エバーノート』から

2012.2.23 日経産業新聞の記事「西川英彦の目：『エバーノート』から

自社商材と外部商材の連携で新市場を開拓

コラムの著者　西川英彦氏（法政大学経営学部教授）が語るのは、商材を通し外部との連携が、新市場を拓いてきているとの示唆だ。

○Evernoteのオープン戦略○

西川教授が事例として挙げているのは、米国発のクラウドサービス「エバーノート」（▶参考）。エバーノートは今はやりのクラウドでテキストはもちろん、写真、音声、ウェブなどのデジタルデータをネット（クラウド）に保管できるサービス。月内の保存量が一定以内なら無料で手軽に利用できる。

• 従来のデジタルデータには文書作成、画像管理、音声管理などの専用ソフトが必要だあったが、エバーノートは、データが混在しても保存でき、閲覧、再生も可能である。
• さらに外部の商材（サービスや情報機器）との連携も可能なオープンな仕組みを持っている
  • すでに１万社が連携できる製品やサービスがある
  • 中心はスマートフォンで保存したり、閲覧できるアプリ
  • スキャナー、ボイスレコーダー、プリンター、デジタルペン、コンビニでのコピー機と連携できる

このように自社のサービスと連携して他の商材とを結び付けることで、利用者の利便性をあげ、他の商材を提供する企業にとっては、会員を顧客にすることができる。いわゆるエコシステム（生態系）が出来ているという。

米国だけでなく、商材の価値の高さとエコシステムのように動的に変化するニーズに対応できる力があれば、新市場を開拓できる好例である。

【ヒット商品】ネタ出しの会 日経産業新聞の記事「体験的リーダー論、キヤノン電子・酒巻社長⑮」から

2012.2.22 　日経産業新聞の記事「体験的リーダー論、キヤノン電子・酒巻社長⑮」から

キヤノン電子のコミュニケーションの基本「一に面談、二に電話、仕方がないから三にメール」

コラムの著者　酒巻氏（キヤノン電子社長）は、社内のリーダーとして「顔の見える」コミュニケーションの重要性を説いている。

先ずは優先すべき、顔の見えるは面談であり、それが無理なら声の聞ける電話、メールは最後の手段と酒巻社長は指摘する。メールに頼りすぎていると顔の見えるコミュニケーションをおろかになり、人間関係の機微が分からなくなるという。読者の会社では、この順序が逆になっていないだろうか？

○悪い話ほど直接会って：会社を救った面談○

酒巻社長のグループ会社のＡ社の逸話が、コラムにある。

Ａ社はある商品を納品する予定であったが、Ａ社の幹部が過労のために倒れてしまった。幹部が倒れたことで、キヤノン電子では、この会社が納期に商品が間に合いそうにないことが、それまで連絡がＡ社からなく、この事態で発覚した。早速Ａ社長を呼んで現状を把握し、キヤノン電子で商品の開発支援が行え、納期的には遅れるるが完成することが分かった。

問題は、ここである。納期遅れの上に、商品を納品して実際の運用するには顧客との調整が必要だ。驚いたことに、Ａ社の担当者は「ご迷惑をお掛けしましたが完成しました」とすぐに飛んでいくのか思いきや、完成の報告や今後の日程調整などメールですまそうとした。驚いた酒巻社長は、すぐに、「なぜ、先方に行かないのか。今から報告に伺いますと電話してすぐ行きなさい」と言って現場に急行させた。

商品を発注してくれた顧客の担当者も気が気でなかったに違いない。「なぜ、そんな会社に頼んだのか」と社内ではきっと立場が悪くなるに違いない。すぐに、安心してもらうためにも飛んでいくのが道理だ。このような当たり前のことをきちんとやっておかないと、同じ商品の商談があっても、「いい加減なことをした子会社の親会社」とされ、ビジネスチャンスを逃してしまうかもしれないと、酒巻社長は鋭く指摘する。

結局、Ａ社の担当者が現地に着いたのは夜だったが、顧客である担当者は待ってくれて「無事に出来て何よりでした」と歓待してくれたという。翌朝、改めて出向くと、顧客の会社幹部から慰労されたそうだ。

人として常識的な誠意を見せれば、失態があっても心を通じるはずだし、災い転じて福となすで、信頼を得ることもできるという。

○メールの弊害○

「百歩譲って、いい話や単なる連絡ぐらいはメールでも良いが、悪い話や面倒な話は絶対直接会って話すべきである」と、酒巻社長は語る。リーダーたるもの、人と会い、面談を重ねることで仕事人としての人間関係力は鍛えられるという。

【ヒット商品】ネタ出しの会 日経産業新聞の記事「眼光紙背：電子書籍端末で争う通販シェア」から

2012.2.20   日経産業新聞の記事「眼光紙背：電子書籍端末で争う通販シェア」から

電子書籍端末はネットでのショッピングカートの代理戦争

コラムの筆者が指摘しているように、米国で大ブレークしているアマゾンの電子書籍端末「キンドル・ファイア」が国内市場にも本格参入してくる。対抗馬はアップルのiPhoneやアンドロイド端末でない。同じＥＣ（ネット販売）を手掛ける大手楽天の動きである。楽天は、カナダのコボ社を約２４０億円で買収して電子書籍端末に乗り出す構えである。

電子書籍端末というば、ネットでの書籍の購入しか念頭にない方も多いだろう。しかし、アマゾンの通販サイトを見ると、書籍だけではなく、多くの商品が購入できる。つまり、日本でも電子書籍がこう言った商品の販売も含め大きな市場が見込めるとの共通認識であり、各社が、ショッピングカート（買い物かご）ならぬ、電子書籍端末のシェアを築くことに躍起になっている理由はそこにある。端末のシェアがショッピングサイトの売上に大いに影響を与える可能性があるとすると、アマゾンの戦略のように端末の価格が１万円前後とiPadの半額近いというのも、電子書籍以外の買い物で元をとると考えれば合点がいくだろう。

考えてみれば端末と呼ばれる携帯電話も通信サービスの本体価格を抱き込みながら、０円端末が流行したのを思い出す。この夏あたりの電子書籍端末の爆発的な流行の図式は、携帯端末のブームと同じかもしれない。

【ヒット商品】ネタ出しの会 日経産業新聞の記事「TechnoOnline：アジアのリーダー、日本は知的資源生かせ」から

2012.2.17  日経産業新聞の記事「TechnoOnline：アジアのリーダー、日本は知的資源生かせ」から

日本を知らない日本人

コラムの著者　内田裕久教授（東海大学工学部）は、日本人に対して語学の問題ではなく、議論をする見識や自分の意見を表現することに乏しいことが、アジアでのリーダーシップを発揮できないことにつながっていると指摘する。

内田教授の卒業研究発表会で二人の学生が英語で口頭発表した。二人ともアジアからの留学生で、両親が台湾と韓国、シンガポールと日本の出身であるそうだ。内田教授の英語での専門科目でも、二人は積極的に質問やコメントを行い、日本人学生のおとなしく、無反応な態度と大きく違っているという。

最近はアジアにおける日本のリーダーシップは国際経済、国際社会で問われ、パートナーシップに関する議論も多い。そんな中で、日本は英語を共通語（グロービッシュ）として、議論ができるかといった危惧である。資源のない日本は、日本の文化と知的資源を今後活かしていかねばならない。しかし、現状は、それを引っ張っていく人財のレベルが低いのではないかという。

2012年1月5日付け日経の調査では、

・留学生の来日理由：勉強や研究の環境、日本文化への興味が７５％

・あなたの国に在って日本にないもの：若者のハングリーさ、社会の活力・バイタリティー、政治家のリーダーシップ

といった甘辛な結果が出ている。留学生の半数が日本の元気のなさを指摘しているという。

『英語が話せない』と悩む日本人の多くは、英語以前に母国語(日本語）を使う能力が低く専門知識も少ないと、内田教授は指摘する。内容があれば、表現力がなくても議論はできる。

ブログの著者が教鞭をとる大学院でも内田教授のご意見と同じ見解だ。アジア諸国の学生の熱心さと礼儀正しさには脱帽する。

【ヒット商品】ネタ出しの会 日経産業新聞の記事「三浦俊彦の目：商品選択の尺度」から

2012.2.16   日経産業新聞の記事「三浦俊彦の目：商品選択の尺度」から

消費者への尺度提供はブランドの土俵づくりに

コラムの著者　中央大学商学部の三浦俊彦教授が示すのはコモディティー（汎用品）化した商品への活路を見出す「尺度化戦略」である。

【尺度化戦略の事例】

○「い・ろ・は・す」（日本コ・カコーラのミネラルウオーター

■課題■　味も機能もそれほど変わらないミネラルウオーター。従来は、採水地イメージや低価格での選択のみ

■挑戦■　「絞れる軽量ボトル」で当初(２００９年市場投入）の５２０ミリリットルで従来比４０％軽量化で１２グラム。つぶせる機能からミネラル・ウオーターのエコ商品の最上位に押し上げ、ブランド化に成功。エコという選択尺度を消費者に与えた。

○「一番搾り」（キリンビール）

■課題■　ビールは基本的には美味しいお酒。選択も缶イメージや低価格での選択のみ

■挑戦■　「一番搾り麦汁しかつかっていないから、おいしんです」を発信。「一番絞り麦汁だけを使うのが良いビール」という選尺尺度を与えて、成功。

○「植物物語」（ライオン）

■課題■　せっけんも基本的には製品間でそれほど大きな違いはない。

■挑戦■　従来の動物性油脂に代えて、ヒトと環境に優し植物性油脂によりせっけん「植物物語」を開発。「植物油脂のせっけんが良いせっけん」という尺度を消費者に提供、成功している。

上記の事例はどれも一過性ではなくブランドとして定着しており、尺度化戦略の有効性を示している。消費者に尺度を提供することは、「自社商品の土俵」を築く機会でもある。